刚当上管理者最该知道的三件事

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刚当上管理者，想要把工作干的漂亮，必须得想清楚三件事儿：
第一件事儿、做好人，还是做坏人。
刚刚上任要不要放个三把火，一开始你想以宽待人，想用爱感化，减少大家对你的对立和算计，但结果发现大家并没有get到你的良苦用心。
相反，TA们还会觉得你有一点儿好说话、好欺负。
当然了，这并不是说是下属们的人品不好，而这关乎的是人性。
人嘛，总会向利益资源方争取自己最大的利益，只是你好说话，就更好被争取而已，但知道真相的你，想在中途重新调整自己的人设，把宽变严，结果可能是你比那些坏领导，更让下属讨厌，你的工作更加难以开展。
先严后宽，还是先宽后严，是几乎所有刚上任的管理者必须要面对的第一个选择题。
如果不想一开始就半跟头，想做的长久，想做个越来越好的人，那这道选择题就只有一个正确答案，就是坏人变好。
因为坏人变好的话，人们会越来越喜欢，而好人变坏的话，人们就会越来越讨厌。

还有第三种选择吗？有。
就是好人变更好，也是可以的，就是有点儿难，你需要想想你有没有这个本事，同时公司给不给你这样的空间。
所以新官上任三把火，有些人以为是讽刺，但实际他是哲理。

第二件事儿、下属向你打小报告，听还是不听？
管理者角度只有报告，不存在小报告。小报告不是管理人定义的，而是你下级定义的，是TA们给TA们自己眼中那些损人利己的同事定义的。
当上管理者之后，想了解团队真实情况非常困难。
如果周报、月报、例会是搬在台面儿上的正事，那么小报告就是野史，只有这两个东西合起来，才是更接近真相的历史。
千万别因为顾及自己的一身正气，而打压所谓的小报告行为。
相反，你要保护小报告，鼓励小报告。

在你面前，小报告人人可以打，A可以打，B也可以打。
不仅因为小报告是你特殊的耳目，它更是你管理的延伸，是让他们每一个人都有机会向你吐露心声，诉说委屈，排解苦闷。
同时，它也是制约其他人不轨行为的一种特殊威慑。
把告状的权利，留给TA们，把判断的权利，留给自己。
不能因为衙门有判冤案的可能性，就干脆撤了鸣冤鼓。

第三件事儿、装努力和真努力哪个更重要？
管理者是顶层的手，是基层的脑，所以需要一半儿行动，一半儿思考。
越向上，思考越多，行动越少。思考很重要，需要你静下来少行动。
但从世俗眼光来说，大部分人都接受不了你这么干，因为从表面上看，行动看起来你更忙。
思考，看起来你更闲。下边人看你闲，心里不平衡。上边人看你闲，认为你划水摸鱼。
你行不行动我们能看出来，你思不思考我们就不知道了。
但是你如果真的想用更多行动向TA们证明你自己很努力，可能会有三个问题：
首先面向过去，你会缺少清醒的总结，不能防微杜渐，三天一小错，五天一大，错错错相似。
然后面向未来，也会缺少系统的规划，你会变成一个救火队员，哪里出错点哪里，然后慢慢从你管事儿变成事儿管你，紧接着面向自己，会失去喘息的弹性。
时间久了，你的日常100%拼命与忙碌，会让大家只看得见前面四个字，你再也拿不出120%的爆发力，时间久了就会让人觉得你没惊喜，当你想喘口气降到80%，会让人觉得你丢水准。
最后你也会彻底失去自己的个人支配时间，逐渐疲惫而乏味，也没有时间学习和提升，几年下来一直保持在当年的水准下消耗自己。
公司看不到你成长，你也难以进一步跃迁，公司对你的耐心，你对公司的期望，最后都耗不住了。

所以哈，我从来不鼓励100%的奉献与输出，于公于私都对长久不利。
现在很多人不得不面对的职场价值观是，平时工作要拿出100%的干劲儿，关键时刻要120%。
可事实是，人超过不了自己的极限，所以哪来的120%？如果你能达到120%，说明你这个120%才是真正的100%。
前面的100%也就是百分之八九十，那TA们还会希望你以后能拿出真实的100%的干劲儿，然后关键时刻再来个120%，你扛得住吗？
很显然，这种职场价值观是奇怪的，但也是普遍的。
如果你自己个儿改变不了公司的这种奇怪的价值观，怎么办呢？
那只能让人生如戏，得演，用80%的努力演出100%的拼命，这样你才有喘息，为公司、为团队贡献的价值也更稳定。
当TA们偶尔有需要，你也能爆发一下小宇宙，TA们也不会把你的拼尽全力误解为稀松平常。
彼此相安，长久相伴人生长跑，你想跑的久，不是永远冲刺，而是保持呼吸。

听到这里，三个问题有答案了吗？
听起来好像在让你当坏人做坏事儿，实际上好坏都是基于价值上的判断。
公司上下每一层的价值观都不一样，你在管理层，
你只要考虑你自己这一层的价值观，最大化的把事情做好、做长久就行了，
何必还要用顶层和基层的思维去批判你自己的所作所为呢？

我是李凤辉，关注我，带你学习管理经验。