14 打破路径依赖 下

　【打破路径依赖，实现业绩增长】

　　除了电脑公司，还有一些公司也依靠打破路径依赖获得空前成功。你一定听过摩尔定律，它是指在价格不发生变化的情况下，集成电路(芯片)上可容纳的元器件的数量，每隔18—24个月就会增加一倍，伴随而来的性能也会提升一倍。

　　摩尔定律的提出者是英特尔(Intel)公司的创始人之一戈登·摩尔。他和英特尔公司的前CEO安迪·格鲁夫有一个著名的企业故事。20世纪80年代，美国经济一度衰退，彼时，在日本低价存储芯片的冲击下，英特尔的经营已经陷入前所未有的困难局面。

　　存储器是英特尔自1968年成立以来的核心业务，面对此时的窘况，陷入焦虑的两人在办公室里讨论英特尔的战略方向。当时格鲁夫说了一句后来被无数人引用的话：“如果我们两个人被董事会解雇了，他们招来一个新的CEO，你觉得他第一件做的事情是什么?”

　　摩尔立刻回答：“他会退出存储器业务。”格鲁夫看着摩尔说：“那我们为什么不假设自己现在已经离开英特尔又回来了，我们自己为什么不这样做呢?”

　　于是，英特尔开始全面打破存储器的路径依赖，转型专注做芯片。后来就有了现在众所周知的386、486、586、奔腾、赛扬、i3、i5、i7系列芯片，还有经典的“等灯等灯，Intel Inside”广告。

　　西南航空是一家连续盈利超过40年的公司，哪怕受2001年“9·11”事件或者2008年全球金融危机的影响都还在盈利。

　　西南航空之所以如此神奇，是因为它也打破了传统航空业的路径依赖，独树一帜，成为“廉价航空”的鼻祖。为了让所有的运营策略都与“廉价航空”战略保持一致，西南航空采取了下面的一个心法和四个技法。

　　一个心法，聚焦错位竞争，专注明确定位：创始人赫伯·凯勒赫曾经说：“西南航空是空中的公交车，我们的对手是陆路交通，我们要聚焦高速公路上的客流，让他们选择乘坐我们的飞机。”

　　技法一，集结直流客源，提高上座效率。客流量较小的城市之间不通航，而是只和较大的枢纽机场通航。

　　技法二，安排高频航班，客流随时上机。为了让原本打算选择陆路交通的客流选择西南航空，管理层安排了极为密集的航班频次，甚至可以1个小时内就安排至少一次飞机起飞。

　　技法三，聚焦节省成本，只买省油机型。波音737不仅可以节约燃料，而且对于公司的员工来说，他们也只需要学习一种机型，能够大大降低培训的成本。

　　技法四，无视各种行规，一切只为省钱。西南航空的省钱创举让其他航空公司觉得这是离经叛道：

　　没有机票，用可重复使用的塑料牌当登机牌，而且座位不固定，大家可以随便就坐。

　　既然是空中的公交车，不设头等舱，没有公务舱，只为能多添加几名乘客。

　　不提供别家航空公司都有的空中饮食，顶多提供点儿花生或者饮料。这项举措目前已被亚航、春秋航空仿效。

　　操作猛如虎，业绩自然不能低。在全面推行以上心法、技法的情况下，西南航空建立了以低成本为核心竞争力的护城河，保持了连续盈利纪录，成了航空业中的常青树。

　　服装业是一个非常古老的行业，而现代服装业虽然产能得到了巨大的提升，但由于运营、设计、销售环节相互独立，部门与部门之间缺乏沟通，因而只要有一两个服装款式卖得不好，就会产生大量的库存积压，占用企业现金流。

　　除了库存问题，另一个问题也是困扰传统服装业的通病。在传统企业金字塔组织架构中，高层领导或董事会负责战略方向;中层各部门总监、经理拆解战略，落实到日常战术中;而基层主管或普通员工则负责日常执行。这种管理结构的问题在业绩很好的情况下自然一切都好，所有人都有功劳;但倘若业绩不佳，则很难分清楚到底是谁的责任。而且员工基本都是一个萝卜一个坑，每天都是做一颗按部就班的螺丝钉，所以很容易出现职业倦怠，没有什么成就感。

　　那么连续7年全网销量领先的韩都衣舍，是怎样打破上述这种组织结构的路径依赖的呢?

　　创始人赵迎光进行了组织创新。他把原来负责产品研发、销售和采购的三大部门完全打碎，重新成立3人一组的别动队，一个美工、一个运营、一个商务，这个小组就成了一个同时具备原来组织三大核心部门职能，而且还拥有各种自主权力，诸如主打哪种款式、预留多少库存以及如何定价，等等。

　　而公司相当于变成了平台支持，小组作为听得见炮火的前线人员独立做决策，然后根据一定的利益分配规则来分成。除了决策灵活以外，这种打破路径依赖的组织创新还有三大好处。

　　第一，解决库存。由于小组的采购必然不可能在某一个品类款式上一次进很多货，所以生产什么款式的服装最终由销售来决定。这种销定产的模式让韩都衣舍的当季售罄率高达95%，库存基本被消化。

　　第二，即时激励。公司有成百上千个小组组成，每天都会根据销售情况进行小组排名，所有成员都能随时看到自己处于什么水平，在最大程度上形成精神激励。

　　第三，能者上位。小组奖金的决定权在组长手上，而员工如果对分配结果不满也可以自己组建团队。这就让组长在如履薄冰的心态下倒逼自己成长;而且就算组长不断被抛弃也没有关系，因为还有源源不断的新人让他带，这样也相当于变相为企业提供了在职培训。

　　自我改变的三大法则

　　企业打破路径依赖取得了业绩，那么个人是否也能通过摆脱路径依赖实现个人转型，登上人生巅峰呢?

　　许多人在大学毕业时选择的第一份工作都会比较盲目，由于社会经验不足以及对自己的了解不深刻，绝大多数人看到周围的同学都找到工作了，就会开始焦虑，然后就赶紧通过校招、面试或亲朋好友的介绍而进入一家企业，开启了自己的职业生涯。

　　一开始接触到的许多内容都是全新的，这就仿佛将一杯冰块放到了一个常温的房间，冰块迅速地吸收着房间给它传递的温度。在这第一份工作的企业中，他会学习得很快，可能不到两年就成了资深员工，3—5年就升职为主管、经理。

　　但接下来就开始一条漫漫长路，这个人会陷入舒适区，思想也会陷入路径依赖。此时，以前每天都有新东西学变成了日复一日的劳动;朝九晚五的规律生活也让人失去了奋斗的动力。最初的那杯冰块，现在也像房间里无数个其他的杯子一样，变成了一杯平淡无奇的凉水，路径依赖让人开始产生职业倦怠。

　　大多数人都会经历这个过程，所以个人如果想要有所成就，也要设法摆脱路径依赖，实现个人转型。怎么转?分为三步。

　　首先，要找到自己的人生目标，或者至少是自己心之向往的方向。个人的路径依赖往往是因为失去了一个人本身的内在动力，而内在动力的缺失又是因为他始终找不到自己的人生目标。

　　特斯拉埃隆·马斯克会路径依赖吗?一定不会，因为他的人生目标是把人类送往火星;罗振宇会路径依赖吗?也不会，因为他想为人们建造一所终身大学;樊登读书的樊登呢?大概也不会，因为他的目标是带动中国3亿人一起阅读。

　　因此，当你也有了一个明确的人生目标之后，你也能离开依赖已久的路径。

　　其次，尝试最小闭环，找到全新路径。什么叫最小闭环?它是让个人在原本的封闭系统中突破原有路径，走一条岔道看看，如果这条岔道不合适，就立刻拐回来，这样也没啥损失;但如果这条岔道和个人的人生目标一致，那就可以开始投入行动，从而获得反馈。

　　比如很多人都喜欢看电影，他们小时候想要投身电影业、娱乐业却苦于没有机会，而看电影以前只是一项消费或娱乐活动。但现在移动互联网发达，电影也越来越多了，普通人挑花了眼，都不知道看哪部好。于是就有人开始把一部90—120分钟的电影，通过剪辑和浓缩的方式变成7—10分钟，加上自己有趣的解说，大大降低了人们看一部影片的时间，让人看完解说后再决定是否要去看正片。

　　这项服务显然是有价值的，同时提供服务的解说者也能通过这种方式积累自己的粉丝，通过广告植入等方式实现粉丝变现。这样他就走出了一条结合自己的兴趣和给他带来收入的全新路径。

　　最后，持续做功，等待复利的回报。无论是怎样的全新路径，一开始自己在这条路径上所需要的能力必然是欠缺的，所以一位初入门的电影爱好者花了一个周末剪辑出来的影片可能都不如一个老手两个小时的水平。

　　但能力是可以依靠持续做功、刻意练习去不停修炼的。拿我自己来说，一开始写作的时候，我一个礼拜只能写出大约500字的文章，发布在各平台上的阅读量也非常少，连两位数都很难达到。但我后来每天早上5点起床后固定写上500字练手，每周训练，现在一天不仅能写下5000多字，而且经常可以写出10w+、少数几十万的爆文，目前已累计出版了4本著作。

　　所以，个人打破路径依赖，实现成功转型的关键是要找到人生目标、心之向往;尝试最小闭环，找到全新路径;并且持续做功，等待复利的回报。