53 价值型企业的组织协调性和市场表现力

课程原文

除了成长性和创新性的标准之外，价值型企业还有另外6个标准，按照这些标准的属性，可以分为两类，一类是组织协调性的标准，这类标准反映了组织本身的协调水平，包括组织与环境的动态匹配能力，组织当中的领导力，以及组织的价值链管理能力，另外一类是市场性的标准，这类标准是看企业在市场中的表现如何，包括在全球市场、产品市场、以及资本市场中所展现出的企业水平。

组织协调性：匹配力＋领导力＋协同力

价值型企业的协调性体现了价值型企业非常强的自我调节能力，从而为自己调动起成长的力量，这种协调性可以表现在匹配力、领导力、协同力三个方面。

匹配力：与环境的动态匹配能力

组织与环境的动态匹配能力是价值型企业的第三个标准。价值型企业之所以可以超越环境的变化而保持成长，很重要的原因是可以和环境保持共同变化。而那些不能超越环境被环境所淘汰的企业往往都是没能深刻地理解环境的变化，从而无法作出相应的改变。自然界中生存下的物种未必是最强大的物种，但一定是最具灵活适应性的物种，这是自然界的规律，当然，也是组织发展的规律。

所以我们就知道华为的创新还不单纯是体现在研发技术本身，而是组织与环境匹配的整体协调能力。换句话说，仅仅有研发创新能力还不够，重要的是创新的方向是否可以与环境相匹配。当然，之所以用协调性来形容，是因为这当中的火候非常重要，所谓匹配，其实就是在分寸上把握的非常到位，非常恰当地和环境变化走在一起。

事实上，在进入移动互联时代之前，华为并没有真正在手机业务上发力，但是当进入移动互联时代之后，华为全面向智能手机领域进军，原因在于时代的根本转变。换言之，华为不是为了做手机而做手机，而是因为环境的变化而做手机。所以，同样是做手机，背后的逻辑可能是不一样的。早前的一些企业做手机或许只是在和手机市场匹配，在随波逐流，但华为的逻辑其实是与环境匹配。因此，从市场表现来看，可能“来得早不如来得巧”，甚至有的企业“起了个大早、却赶了个晚集”，原因正是因为没有把握好时代的脉搏。这样我们再来看IBM、看GE，也就知道这些企业都是“该出手时就出手”、“该放手时就放手”的企业代表，到底是出手还是放手，这种行动取决于环境的变化。

领导力：领袖风范

价值型企业的第四个标准是要有领袖风范的领导力。所谓领袖风范，表现在两个方面的协调性，一是协调组织短期与长远的发展，二是可以协调自己与他人的发展。这样的协调性让价值型企业可以平稳快速成长。

领导者既要有对当期业绩的责任感，又要有对长足发展的使命感，就像是新希望从养殖业务到养殖和食品的战略部署，也像是华为从通信设备到通信设备和手机的战略安排，这样的安排不仅仅是体现了与环境的匹配能力，还体现了领导者对于短期发展和长期发展的平衡能力。因为这样的安排既保证了当期绩效，同时，还搭建起了一种双环良性循环，从长远的角度，会有新旧业务的不断更新和协同交替上升。在人才安排上也是如此，既要发展自己、又要发展他人，这才是一个领袖在人才发展上真正需要展现出的风范。否则，企业的人力资源就不能再生，如果人力资源都不是“可再生资源”，那么企业又拿什么去做可持续发展呢？

协同力：共建价值链优势

价值型企业的第五个标准是看是否具有价值链优势。按照波特的价值系统理论，从广义上来讲，价值链可以分为内部价值链和外部价值链，内部价值链指的是组织内部各个职能部门之间的链接，外部价值链指的是组织与外部供销伙伴之间的链接。企业能否做好这整个价值系统的协调，决定着企业是否可以面对顾客和环境表现出真实的力量。华为的力量源自职能平台的通力协作，来自华为对合作伙伴的公平相待，沃尔玛的真正实力其实是因为可以让宝洁、可口可乐等各行各业的领军者愿意和它在一起。所以，从某种意义上，价值型企业的背后，其实是一个强大的价值系统。

市场表现力：全球市场＋产品市场＋资本市场

最后三个标准可以看作是与市场相关的三个标准。要准确把握这些标准，需要我们从某种程度上要颠覆以往的传统认知。

全球市场：一个真正意义的全球化企业

全球化能力是价值型企业的第六个标准。不妨思考一个很简单的问题，华为是一家中国企业吗？这个问题看似没有什么反思的必要，华为当然是一家中国公司。的确，从国别属性上是，这毫无疑问。但是如果从市场的角度来看，华为应当是一家全球公司。也就是说，这样的企业虽然根植中国，但必须按照全球化的规则和标准来做事，按照全球化的要求来组织人才和做创新，并且必须要有全球化的市场表现。所以，从这个意义上讲，如果今天一家企业仍然是一个所谓的传统意义上的中国企业的话，很可能不会有出色的表现，因为中国市场也已经是全球市场。

产品市场：必须要有产品力

价值型企业的第七个标准是要拥有具备竞争力的产品和技术。三十年前，曾有国外学者说中国没有企业，原因是什么？因为我们没有让他们看到真正有竞争力的中国产品。今天世界对于中国企业的认知转变，根本来源于我们可以贡献出有竞争力的产品出来。同样，我们在看美国企业、日本企业、韩国企业时，最直接的方法也是通过苹果手机、丰田汽车、三星电子等产品来感观。因此，要想企业被人另眼相看，唯一的办法其实是拿出产品，用强有力的产品说话。所以，我们讲技术的同时，更重要的是能把技术转变为产品力，从而让企业立足。

资本市场：从资本到知本

价值型企业的最后一个标准是看资本结构的治理能力。当然，要读懂这种治理能力，需要我们重新定义对于资本的认知。董事会要作出合理的决策，但决定决策的却不再是传统意义上的资本，而是一种新资本，叫做知识。事实上，从一百年前斯隆作为通用汽车总裁开始，到被誉为全球最伟大首席执行官的通用电气CEO韦尔奇，到今天董事会结构中专家比重的不断提升，都体现出了知识作为决策资本的重要。因为斯隆和韦尔奇的专业级表现，让我们看到了通用汽车的崛起，看到了通用电气的重生，这就是知识的力量。

从这个角度，对于价值型企业而言，最重要的资本其实是知识。新希望集团董事长刘永好创立了一个新的企业命名为创新集团，这个企业在内部还有另外一种表达，称为草根知本，是“知本”不是“资本”，因为知识才是最重要的资本。

再想想用6年完成从300亿到3000亿市场销售增长神话的碧桂园，目前正在做大量博士的储备，我们也会知道真正的资本市场在哪里了，其实是知识。

这也意味着，对于价值型企业而言，最大的财富就是知识，我们是否在不断积累这样的资本呢？