《横向领导力》第二集：培养横向领导力的技能和步骤

除了合作无法避免之外，横向领导力重要还有一个原因，就是影响他人很难，别人为什么要听你的。

尤其是在职场当中，你连影响自己的下属现在都要小心翼翼。现在00后不是常说，领导不听话，我就辞职。那你更不用说其他这些跟你没有直接汇报关系的这些人，你怎么去影响他？我们很难让别人发生改变的一个原因，是我们如果告诉别人应该怎么做，其实是一种暗示，就是别人的地位比我们低。

大家可以想一想，如果是你的老板跟你说，我觉得你可以改一下，这颜色不要用红色了，你用黄色，你可能想都不想，马上就把红色改成黄色。

如果是你隔壁单元跟你没关系的一个同事，他走过来跟你说，我觉得这红色不好，你改成黄色吧！你第一反应是什么？关你屁事。为什么不会听？

第一，他们不理解为什么要改变，你告诉他，你要把红色换成黄色的时候，如果是老板的命令，他会默认老板有一个很好的理由。可如果来自于一个平级的建议，他就会觉得为啥？我觉得红色挺好，因为你选择红色也一定有你自己的理由，所以人们并不理解为什么要改变。第二，他没有参与到思考的过程。第三个原因，他们没有看到你把这个想法付诸于实践。

这些原因使得影响他人特别难，所以，一方面合作无法避免，另外一方面影响他人很难，这就使得横向领导力变得特别重要。横向领导力不仅仅是，你要想在这个企业里面获得更好的发展，获得升职的必备能力，甚至是你在日常的工作当中要能高效的完成所必须具备的技能。

这本书通盘介绍了什么叫作横向领导力、为什么横向领导很重要，以及如何培养和应用横向领导力。整个书我们可以把它总结成为一个概念、三个步骤、五种技能。

所谓的一个概念，就是横向领导的概念，我们刚才已经阐述了。三个步骤是我们怎么样能够去培养这样的横向领导力？五个技能就是在培养横向领导力过程当中，不管是个人还是团队成员都必须要具备的五个技能。

首先，我们来看一看，培养横向领导力的五个技能和三个步骤。

作者在写这本书的时候，他是有一个很完整的架构，这个架构里面讲了五个技能，分别是目标整理术、思考整理术、计划修正术、激励管理术和反馈的艺术。

这五种技能分别对应着三个步骤：

第一个步骤是这个技能首先是你自己必须要掌握的个人技能。

第二步是你要向团队明确使用这项技能的图景，换句话说，你使用这些技能的时候团队之间应该怎么样相互配合，这里面就要求你不仅要了解和拥有这个技能，你的团队的成员也要了解和拥有这个的技能，大家才能够更好地合作。

第三个就是教你怎么样去横向管理，你怎么样能够把这个技能使用在团队合作的场景，你有这样的技能别人未必愿意，别人有这样的技能未必愿意用。这个步骤就是解决你怎么样能够让大家有且用这个技能的步骤。

接下来，我们就一点一点地介绍，每一个技能和技能所对应的三个步骤。

01 目标整理术

第一个技能：目标整理术。目标整理术的目的是把团队拧成一股绳，让一个团队在朝一个目标去努力，而不是各自有各自的目标，大家虽然坐在一起，但是从来不是朝一个方向努力，那个时候由于力的分散，反而使得效率比一个人做可能更低。

我们可能经常会遇到书中所描述的场景，你已经竭尽所能地去工作了，但是常常没有拿得出手的成果。什么原因呢？你缺乏一个良好的目标，做这件事到底是为了什么，如果做成这个事的目标对于你的价值不明确，为什么做这件事不明确的话，你自己都缺乏动力去把这件事做成，那更不用说去激发和影响别人跟你一块把这件事做成了，所以目标一定要设置得好。

设置得不好的目标是什么样的呢？你针对过去，不是着眼未来。你针对的永远是我怎么样去解决过去埋下的坑，我怎样去解决过去那些不好的事，而不是针对未来，我怎么样能把它做得更好，而不是说我有什么方式能让未来做得更好。如果是这种擦屁股心态的话，没有人愿意跟你一起工作的，因为过去的就过去了，大家看的是未来怎么样能够把它做得更好。或者说，你有了一个目标，但是不管用。你说我要把这件事做成，你自己很激动，可是没有人跟你一块激动，那还是说明这个目标有问题，因为这个目标并没有切合公司发展的方向，并没有切合公司大多数人的价值取向或者是利益，这只是你自己想做成的事。

在这种情况下，你可能要想一想你的目标设定得有问题，一个好的个人目标能够激励和指导你自己。

我想起来，我在麦肯锡工作的时候参加过的一次培训，这个培训叫作麦肯锡领导力培训。这是麦肯锡当中可能是唯一需要掏钱去参加的培训。不是你自己掏钱，你要在公司里面找两个赞助者，这两个赞助者必须是合伙人而且都参加过这个培训，他们都觉得参加这个培训对你有好处，他们愿意从他们的费用当中补贴你，让你去，你才能去。

我就有机会去，去了以后很有意思，第一天，大家坐在一块，很放松的环境，不是什么西装革履的，甚至连椅子都没有，就是那种懒人沙发，每个人一个懒人沙发，大家靠着，开始回忆这辈子最痛苦、最难过的是什么时候？比如你儿时所遭受的那些不公正、被欺负。第二天来了，又是回忆，你人生中最嗨的时候是什么？你的高光时刻。什么时候让你感觉这个世界都是我的。前两天过完之后，大家都搞不清楚怎么回事，这跟领导力有什么关系？

第三天一开始的时候，培训的老师就说了一句话：领导力首先是领导你自己，然后才是领导别人。如果你连自己都领导不起来的话，你是压根没有办法去领导别人的。所以，你一定在做这件事的时候，要先想明白它对你的意义是什么。这就是你要做的事，你要驱动、你要花时间、花精力、花心血，冒着不成功的风险，你也要去做这件事，因为这件事对你太有意义了。只有这样，你才真正是在领导的状况当中，也只有这样，你才能靠这个去驱动其他人跟你一起工作。

所以，设定目标很重要的一点，就是要制定能够激励和指导你的目标。

你在做所有事情的时候，起点是一个有价值、有意义的目标，首先是对个人来讲要找到这个价值点。接下来，在制定这个目标的时候，你要注意，这个目标有可能是一个很鼓舞人心的长远目标，但是你不能只有很鼓舞人心的长远目标，走着走着可能就淡了，很多人走着走着就散了，你还需要路标式的中期目标。

什么叫作路标式的中期目标呢？长远目标可能是三五年之后的或者是几个月之后的，为了达到这样的目标，有几个关键节点要达到，这些关键节点就是路标式的中期目标。

除了中期目标，我们还需要近期目标，近期目标的设计原则就是你实现了这些近期目标，能够帮助你实现第一个离你最近的中期目标。你在达到第一个中期目标之后，你会再设计一些近期目标，让你达到第二个中期目标，以此类推，这样一步一步地靠近你最终的长远目标。

那什么样的目标是好目标呢？有两个原则：第一个原则就是，它一定是能够激发自信的目标，这个目标你要跳一跳，你要使劲才能够着。这个目标不是一个没有挑战的，但同时又不是一个不现实的目标。第二个原则就是，你要调整近期和远期目标，让它能够协调。比如说，加菲猫有一句名言，我要做俯卧撑，今天俯卧，明天撑。每天晚上睡觉之前都这么说，这就是近期和远期目标的不协调。

所以，我们在制定了一组近期目标、路标式的中期目标和激动人心的远期目标之后，要回过头来看我们制定的这些近期目标是不是跳一跳能够着的，以及这些近期目标和远期目标相互之间是不是协调的。

那有了个人的目标之后，怎么样把它应用到团队的场景里头呢？这是我的目标，为什么我的团队会认为这个目标也是合适的，应该成为我们这个团队的目标呢？比如说，像我们刚才讲的，我想去降低产品的成本，因为这对公司是有好处的，而对公司有好处的事情是对公司所有的人都有好处的。所以，公司所有的人都应该支持这个目标。那么，我们坐下来一起看，用什么样的方法能够让这个目标达到。应该是这样的一个思路。

在团队制定目标的过程当中，可能会有一些问题。

假设我们这个目标不是很清晰，可能会阻碍进步、阻碍团队一起高效工作，因为如果不知道团队的目标，大家的力不一定会朝一个方向使。

第二个是如果不同人的目标放到一起看是相互矛盾的，比如说我是想降本，我可能不太在意质量，而另外一个人可能更看重质量，他不太在意成本，这个时候目标就会发生矛盾。而对于公司而言，一定是寻找平衡，我的成本不能比我的竞争对手高，导致我没有竞争力，同时我的质量也不能比竞争对手低，导致我没有竞争力，在这个过程当中就是平衡的选择。而一个正确的团队目标，是在维持正常的质量水平下，怎么样降低成本，或者说，我们在降低成本的时候，我们必须要维持什么样的质量底线。这是一个坚固的团队目标。

所以，当个人目标变成团队目标的时候，这个目标有可能要调整到符合整个团队的方向，但始终有把衡量的尺子，如果这件事做成了会不会对公司有帮助，如果我们的短期、中期目标达成了会不会对远期的目标有帮助。