《横向领导力》第四集：激励管理术和反馈的艺术

那么，在团队的场景当中，人越多，其实越难从实践当中学习，原因有两点：

第一是因为当团队在一块的时候，很有可能是一群人制定的计划，另外一群人负责执行计划，计划的制定和执行有可能是脱节的。

那第二个就是大家的风格不一样，有的人说我们这计划还能再完善完善，有的人说我们这计划已经挺好了，我们要赶紧行动。所以，这种种的不同的观点糅合在一起的时候，可能使得我们的这个计划没有办法获得应有的修正。

因为大家是在朝不同的方向，或者说发现问题的人不是修正计划的人，所以怎么办呢？还是老办法，就是要团队大家一起来行动，要大家努力将思考和行动相结合，针对共同的工作方式来制定计划、付诸实践并且总结。如果要修正，大家一起来修正。

04 激励管理术

现在，我们已经有了团队的目标，我们也有了团队思考的方式和工具，并且我们在实施的过程当中不停地去修正这个计划。接下来，一个很重要的就是第四项技能：激励管理术。

激励管理术的作用是让团队成员保持专注，因为一个项目它可能不是一蹴而就的，它可能需要挺长的时间，在这个过程当中也有可能是上上下下，大家的心情也好，项目的难度也好，可能都有起伏。有的时候大家合作得比较愉快，大家情绪也很好，可有的时候工作的热情度就会下降。那么，工作热情度出现了下降的时候，就要用到我们现在说的激励管理术了。

首先，从个人的层面，如果你发现自己对工作缺乏热情。这个时候你要回去想一想：你对工作的理解是不是限制了你的努力程度？你在什么样的情况下会对工作缺乏热情？

你认为这个工作价值不高，可是你在设定目标的时候，这个目标应该是一个对于你特别有价值的目标，那为什么在做的过程当中，你时不时地会觉得缺乏热情？其实是因为，我们最开始激励自己的那个目标往往是这件事的远期目标，而在做的过程当中，你面临的挑战和每天度过的时光，可能是在中期甚至是近期目标当中度过。所以，这个时候你要重新想一想，我现在做的这个事在为了我的远期目标打基础，我做的每一步都让我更靠近那个远期目标。

而如果你发现自己现在做的这件事，对于达到远期目标帮助不大，甚至是没有帮助，那么你要重新审视你的目标，你的计划可能需要进行修正了。

作者在书中讲到了一个案例，这个作者的父亲是工厂的质量监督员，他做的工作是把每一个生产出来的零部件，看一看质量没有什么问题。这工作太无聊了，看一看有没有什么问题，有问题的扔到一边，没问题的就过去。

他的父亲就决定给自己找点乐子，他就开始进行分类，看看这些有问题的到底是什么原因产生的问题，或者这问题出现在哪儿，很快他就发现大部分的零部件都是在折弯的那个地方出问题，那个地方特别容易出问题。所以，他在做完自己的工作之后就跑去工厂看机器，看一看到底这个机器是怎么回事，让这个地方这么脆弱，这么容易出问题。基于这个，他爸爸给工厂主提了一个模具改进的建议，这个模具进行改进了之后会使得这个缺陷产生的概率大幅降低。

大家想一想，同样在这个工厂里面，我相信，不止他一个质量检测员，那么多的质量检测员将来如果有一个人要被提拔为质量监督的总监，会是他的父亲，还是别人呢？

这是在个人层面。而在团队层面，如果出现了这样的问题，一个团队有一些团队成员的专注度或者是热情发生了问题，首先，大家可以去找一找问题的原因。

在一起工作的人越多，人们可能不专心的风险就会越大。因为一个人工作的时候，你专心不专心，你不会影响到其他人，可是一个团队如果有一个人不专心或者说热情减退，他的工作效率降低，他可能会导致整个团队的效率都在降低，风险是非常大的。这个时候就要去看他有没有感受到冷落，是这个团队让他觉得工作没有意义，还是说他自己的内心发生了变化，他累了或者真的觉得这跟我没什么关系。

不要推卸责任，这也是很重要的一点，任何一个人如果想要成为优秀的领导，不管你是纵向领导还是横向领导，很重要的一条就是你不能推卸领导责任。如果这个团队是你驱动的，如果这个团队做的事情是你希望去做的，当中出现了任何问题，你都是第一责任人，这是你的错。你没有让他很有激情地跟你一起完成你想要完成的任务，首先要承认这一点。

接下来看，是不是工作分配有问题。

在工作分配的时候，一定要去考虑对方切实的需求和他的期望，并不是一个事情或者是一项工作内容，你觉得特别有意义，别人也一样会觉得特别有意义。想让团队在理想状态下每个人都充分投入，我们一定要尽量提供有吸引力的角色。

所谓的有吸引力，就是他的隐性价值是存在的，显性价值就是做这件事会有什么好处，可是除了这个以外，还有一些隐性的价值就是他是不是感觉获得了尊重，他是不是具有一定的自主性，他可以在一定的范畴之内自主地去安排这些事情可以怎么做？在什么时间做？这件事情做好了以后，他的影响力是怎么样的？谁也不愿意做一件事，做完了以后，对于整个项目的进展或者对于改变整个的状况没有任何影响，所以这些隐性价值可能对于团队成员是有更大的吸引力和触动力的。

同时，在团队之中要为每一个人提供发表意见的机会。

那在分配工作责任的过程当中，作者介绍给我们几个原则：

第一个要征求每一个人的意见，搞清楚每一个人看重的是什么东西，什么东西对他们是更有价值的，他们更期望的，然后我们把所有要做的这些任务列表写出来，形成清单，然后开始画线，每一个人都会获得一部分对自己特别重要的工作。那些对所有人都不重要的，但是对完成项目有帮助的工作，最后就要按照需要分配给不同的人。这个时候我相信所有的人也都可以接受，因为至少我的第一需求被满足了。

然后要在分配工作的时候说清楚，虽然这个项目的工作是被分配给不同的人，可是这个项目的成败是所有人的责任，这个项目如果失败了，哪怕是由于某一个人做某一个动作做错了或者没做成导致项目失败，这也不是他的责任，而是整个团队的所有人的责任。因为我们是一个团队在做这件事情，我们不是一个人在做这件事，就好像说一个公司如果不挣钱，不是仅仅销售部门没有奖金，是全公司都没奖金，因为没有钱发奖金。既然是一个团队，就是团队的整体设置。

怎么样能够用更好的标准来分配工作呢？作者也介绍了一些很有用的这些方法。

第一个就是要把工作分配给能够胜任的最小群体，这是效率的表现。也就是说，能一个人搞定的事，你别让两个人去做，能两个人搞定的事，你别搞三个人去做。

第二个就是将工作交给胜任这项工作的级别最低的员工去处理，这样不浪费，这也是对他的锻炼。

第三个就是给每个人分配他能胜任的最重要的任务。在这个过程当中，所有的人可能要有一个动态的认知，就是一个人的胜任能力是在不停的变化过程当中的，他今天不能胜任的东西，不代表他在未来也不能胜任，所以要用动态的眼光去判断，到底他能不能胜任？

有的时候领导是要承担一部分的风险，这个风险就是你能不能让一个人去尝试，愿不愿意给他机会去尝试那些他可能胜任，但是以前从来没有做过的任务，这个对于这个人的成长是非常非常有帮助，也是非常非常有价值的。

05 反馈的艺术

最后，第五项技能：反馈的艺术，我们都知道在一个团队合作的过程当中，因为不是单打独斗，所以团队相互之间的这种鼓励、激励和反馈是非常重要的。

大家在一个团队里面工作要保持同样的效率，很重要的一点就是，所有的人要对彼此工作是不是达到自己的预期有所反馈。有了这样的反馈之后，大家才知道我们彼此对这件事情的认知差距在哪儿。我们才能够用到第三项技能去不断地修正我们的计划，你才能用到第四项技能不断地去激励我们的这些队员达到这样的一个目标。

在进行反馈的过程当中，要将感谢、建议和评价区分开来，这非常重要。感谢就是感谢，我谢谢你，我鼓励对方，我提升士气。建议是用来提高他们的技能，所以在感谢的同时提建议，我谢谢你前一段时间的努力，你的这个工作给我们团队带来非常大的价值，我建议你更努力。是不有点怪？所以这两件事要分开。感谢的时候就是感谢，你要建议的时候就是建议。

感谢有个很重要的原则，就是一定要尽早感谢，当这件事发生，你觉得应该感谢他的时候，一定要尽快感谢，而且要以行动去进行感谢，你通过表达自己的这个感受来影响他人的感受。