张丽俊：中国的商业逻辑变了（下）

张丽俊：中国的商业逻辑变了

公司文化，一定要简单

陈为：很多企业的失误在于没有决策机制只靠老板决策，但现实场景中有很多时候就是需要老板来力排众议，比如马云当时力挺阿里云，企业家的直觉和企业决策机制之间的矛盾你认为该怎么平衡？

张丽俊：首先我认为公司无论处于什么阶段，真正决策的其实就是那么几个人，公司早期的时候可能就老板一个人，公司进入快速发展时期的时候决策就应该变成几个核心共同讨论，否则真的容易犯错误。

尤其是公司做大的时候，犯一个方向性错误可能付出再多代价都救不回来，所以我认为战略决策应该形成决策委员会，规模三到五个人，千万不要两个人，两个人是最糟糕的，要么听你的，要么听我的，等于没有决策。

第二步，应该有个战略共创机制，我们公司也是这样，年前我们四个人封闭开了三天的战略会。开完战略会后，第二件事情就是做战略共创，就是你要跟下面的业务老大充分讨论，让他们有主人翁的意识去参与制定，达成共识。因为就算你们决策得再好，如果下面人不理解就不可能执行好。

还有第三个制度，等高管们讨论出来后，千万不要忘记这个制度在落地的时候要回归到客户体验。什么叫客户体验呢？一是找公司的员工，去问问他们喜不喜欢这个战略，二是一定要去问问你的客户。

我帮企业做战略咨询的时候，一定会走这三个路径，我认为只有经过这三步，这个战略才能真正落实下去。

陈为：关于战略你有一个清晰的观点，就是要做“想做、可做、能做”的事情，有时候会看到一些老板的想法很宏大，但是组织能力却跟不上，所以这里面是不是“能做”是最难判断的，怎么判断能不能做？

张丽俊：我跟很多世界五百强的董事长都聊过，他们脑袋里其实都有非常大的宏观战略，这个宏观战略就是想做。无非就是想做多大，做多强，想创造什么社会价值，说白了就是企业的使命愿景和目标，这个东西都是很清楚的，所以说想做最容易。

可做包括两个，一是它符不符合大的趋势。

第二个是很多人都会忽略的，就是你做的东西符合人性吗，所有成功商业的背后都是符合人性，不符合人性就没有人愿意为此买单。

还有就是你能不能做，我们常说人得有自知之明，自知之明就是你要分析自己有没有优势，如果是人无我有的绝对优势，那我觉得你就可以有蓝海战略。

但如果你是同质化，那就不要去做，因为现在中国各个赛道都是同质化竞争，进去就需要不停的去做人优我精，人精我特，不停地去寻找那个差异化，那会非常辛苦。

很多人讲中国现在没有蓝海战略，其实不是，我现在看到的全都是蓝海，因为现在中国真正能够花几十年时间把一个产品，把一件事情做好的匠人匠心企业家太少了。

都在追求规模论英雄，因为社会的价值观有时候还是会倾向于说你有多成功是看你赚多少钱，很少会有人说产品、服务做得有多好。

我觉得陈春花教授有句话讲得特别对，“真正抛弃你的根本就不是时代，抛弃你的是你自己丢掉了客户价值”。

陈为：原来你说的“伪高管”的概念影响广泛，那你理想中的真高管是什么样的呢？

张丽俊：当时那篇文章一个星期就100多万阅读，其实我说伪高管并不是在讽刺一些高管，我更想说的是，到今天高管的能力其实已经发生了巨大的变化。

我们从公司的发展历程来看，最早的时候是个体工商户，那个时候只要老板开个小店就能成功；然后94年公司法出来，企业基本都变成金字塔型结构，那时候就是高管高高在上，下面一堆人干活，高管只需要指派下面人干活就可以。

但今天这个时代，很多创新业务如果老板高管不躬身入局去做，那往往就会面临失败。这是时代的变化，所以不存在我讽刺和攻击某些人。

第二很多大公司出来的高管都一样，就是他们出来之后往往都不太适应，我认为主要有三个原因。

一是公司文化不一样，公司文化就像空气和水，高管仿佛就是那条鱼，离开了空气和水它就不适应，尤其是像阿里、华为这种强文化的公司。

二是心态难以转变，以前这些高管在大公司，他下面都是五六十人给他干活，到创业公司以后什么都得自己干，很多人心态放不下来，他甚至自己也不会干活。

三是能力问题，我们这些人在大公司的时候经常会觉得自己英明神武，往往会忽视平台带给自己的价值，以为自己很厉害，但其实再牛，无非是执行能力做的越来越牛而已。就算是管理几千个销售团队，那这家公司的文化不是你创造的，公司的产品不是你创造的，公司的制度不是你定的，而且在大公司里就算管几千个人，也未必是决策层，因为决策层就那几个人。

但你到一个小公司里比如说做个销售的老总，那就是绝对的决策层，作为决策层就得思考商业价值是什么，每个城市的打法是什么，一城一地的策略是什么，产品战略是什么，运营战略是什么等等这一系列的东西，再配合上原来的销售经验，这样最后才能完成销售额。

决策层需要的是复杂性思维，但由于高管的能力一般都来自于原来的老板，而且大多负责执行，能力比较单一，所以就会出现水土不服的情况。

我现在终于学到一个办法，就是这个高管进来后我每天辅导他十分钟，手把手地教。因为这个时候的他就像是一个新员工，虽然他是个高管，但他未必了解公司的文化、人员的情况、公司的历史，更不了解公司的客户。

陈为：很多管理者会头疼老员工的问题，就是老员工进入职业倦怠期然后就很难自我更新了，现在我们又说做新事要用新人，老员工在新事儿上又没机会了，那该怎么激活这些老员工呢？

张丽俊：什么叫老人呢？是年龄老、身体老、思想老，还是在公司的资历老？我们通常说的老人是在这个公司待了很多年资历比较老的人。

公司用新人的逻辑其实是对的，公司每个阶段的发展都需要有不同能力的人来担当，一代人做一代人的事，所以当老人能力跟不上的时候就得换人，但其实这是个悖论。

老人能力不行难道就不能再学习吗？老人对公司永远是贡献度最大和最忠诚的，他们是立下汗马功劳的人，我觉得公司不应该抛弃他们。我个人观点是给他们学习的机会，全力去帮助他们学习。阿里就走过这个弯路，当时用了很多新人，最后还是得靠老人出马。

激活老员工我认为第一件事就是一定要给老人公平的学习机会，不能把他们榨干以后不喂草，又想让牛产奶又不给它喂草那是不可能的。但很多公司其实都是这样，所以我经常劝一些老板，我说你能不能花点培训预算在老人身上，也培养一下他们，而不是直接抛弃。

如果确实有些老人你给他机会了他也还是跟不上，那这个时候我觉得应该丑话说在前面，首先公司会保证你的利益，我们更多的新人进来也是为了更好地成就公司，比如说发给你的股票会更值钱。但同时我会告诉老人，公司对于老人现在就是这些出路了，如果能跟上学习公司依然会重用你，你去勇挑重任。

如果你要真的跟不上了，那我们能不能给你换个岗位，换一个不在核心业务的岗位，比如说去做公司文化的传承人，因为老员工身上有公司的价值观和文化，可以利用这些去培养新人。

陈为：我发现大公司现在有点人才垄断了，特别是这两年经济比较紧张的情况下年轻人是更愿意去国企、去大厂，在这种情况下中小企业怎么才能招到比较优秀的人呢？

张丽俊：我们这些人都是属于没有什么光鲜的履历，但走到今天也还可以，所以我对人才的理解可能更加宽泛。学历我觉得只是个敲门砖，奋斗精神、为社会创造价值的理想、每天如一日的精进，我认为这些都是人才的标志。

一个对社会真正创造价值，每天都兢兢业业干活，然后他自己还有很多成就感，有这些我就觉得他是个人才，就像一个企业一样，什么叫好公司呢？我不认为公司规模大就是好公司，公司为社会创造价值，企业家有成就感，员工有幸福感，我觉得这才叫一个好公司，所以我们可以认真反思一下我们的人才观。

人才稀缺的问题我刚才说了，整个中国现在从人口红利到了人才红利，现在不是小公司缺人才，大公司也缺，大公司那些光鲜亮丽的人未必是人才，而且政府更缺，都缺。

那小企业怎么办呢？培养。我们每家公司都一样，阿里也一样，在你特别小的时候是没有人才的，我们所有人都需要自己去培养。

所以我觉得人才培养是企业一个终身的课题，小公司没有选择只能培养，不培养出来人才你绝对没有长大的那一天，今天我们看到大公司里人才济济，其实他们也是从小到大这么过来的，人才培养没有捷径。

陈为：从员工的视角来看，有些老板认为忠诚比能力重要，苦劳比功劳重要，员工就会比较疑惑，你怎么看这个问题？

张丽俊：以前我做员工的时候我也不理解，老板为什么会把忠诚的人放在高位，把能力强的人放在忠诚的人下面，我那会儿也认为老板是不是就喜欢拍马屁，喜欢唯他独尊。

但当我自己做了老板以后我就理解了，我认为重用一个人，忠诚放第一位绝对是对的，因为每家公司都会经历风险，当经历风险的时候老板身后只剩下那几个忠诚的人。

能力是可以慢慢提升的，甚至可以通过搭班子的方式弥补，比如我作为HR的一把手我能力不够，但我可以找两个专业的HR放在下面把我托起来，我可以跟着他们慢慢提升能力。

我的作用是传承整个公司文化的价值，我要保证公司的决策用人是正确的，这个东西是他们专业的人做不到的，这就是我现在为什么能理解忠诚第一能力第二的原因。

陈为：我之前遇到一个世界五百强的高管，他说他在看《雍正王朝》学习君臣之道，这个在国内商界可能还是比较普遍的现象，你会建议高管去看这些东西吗？

张丽俊：我不建议，因为那里边讲的更多的是人事的复杂度。就是说每个领导做得好他都会有自己的山头，就有一群人愿意追随，当你离开这个公司还有人愿意追随你，这都是正常的。

但是组织是不允许出现山头主义的，山头主义是说你可以为了你这个小部门的利益甚至为了你个人的利益凌驾于公司利益之上，甚至伤害公司的利益，这是绝对不允许的。

所以我不太建议高管们去看什么“厚黑学”、“平衡关系”，因为这样会让公司变得复杂，复杂后这个文化就不再是年轻人所喜欢的，而且任何一家公司如果不能任用年轻人，不能把年轻的干部拔到核心岗位去打造，那必输无疑。

以前的人很容易被洗脑，因为没有价值主张。但未来的人三观极度正确，而且非常坚定，领导洗脑那套东西未来不再管用，而且以前人际关系那套也不符合现在年轻人的价值观，不符合未来的趋势，我们公司现在自上而下，一个比一个简单，有什么不对就直接批评，这个东西不对你赶快改，他也知道老板不是说他人不好，该涨工资还给他涨工资，关键是事做得不对就是不对，就是简单一点，不绕圈子。

我觉得这是一种简单的文化，一种公司高效的表现，之前阿里“六脉神剑”新的价值观出来时，马总也说了句话“你简单，世界便简单”。组织效率越来越低，一方面是公司大了流程越来越繁琐，但更重要的是人和人之间不够简单，沟通成本很高，这是一个很大的问题。

这些年，4个最感染我的企业家

陈为：我们每天跟企业家打交道，发现企业家身上的确有跟普通人不一样的一些特质，你认为企业家精神有哪些特质，或者这些年有哪些企业家的故事给你留下的印象比较深刻？

张丽俊：我本人服务过900多家企业，这10年下来我有特别大的体会，我给大家分享4个企业家的故事。

飞鹤的slogan叫做“行胜于言，永进无潮”，为什么是这个呢？我给大家讲一个飞鹤冷总（注：飞鹤董事长冷友斌）的故事。

冷总出生在赵光乳品厂，从小就跟父母在农场干活，从技术研究员做起，做到副厂长，又做到正厂长，后来国企改革他就把濒临破产的国有企业改制变成民营企业，改成民营企业后他又开始从头去学管理。

什么中欧、长江、北大、清华经管，包括我的课，基本上能学的课冷总都亲自带队学了，一路就是这么过来的。

所以在三聚氰氨的时候他没出事，又把洋奶粉打赢了，现在飞鹤成为中国婴幼儿奶粉绝对的第一品牌，他们在加拿大、美国都有工厂，也是一家国际品牌，这一路走来我在冷总身上体会的就是“永进无潮”。

企业家精神第二点是有社会责任，疫情期间武汉封城的时候，只有一个药店是永远开着的，就是益丰大药房，高总（注：益丰大药房董事长高毅）为了保证24小时不间断地给疫区输送货品，就一直开着。为了不让一线员工恐惧，正月初三疫情最严重的时候，高总亲自到门店去巡店。

后来高总跟我讲，那个时候他每天都在亏钱，因为没有病人来买药，但是他愿意干，所以我觉得真的就是社会责任。

我还想说说为什么会有益丰大药房这家公司，最开始没有大药房的模式，那时候高总还在医药公司，有次他同学的妈妈来买药，他就过去帮忙，因为医药公司的药批发价比较便宜，他那个同学的妈妈整整买了两箩筐的药。

他看见就说，我要为老百姓创办一家药房，以批发价的价格把药卖给老百姓，因为真的太多老百姓买不起药了，所以他当时就干起了益丰大药房，首创了这个模式。这个模式一提出就遭到了很多人的抵制，因为他动了别人的蛋糕，然后还遇到了很多很多的困难、批评，他都坚持下来了。

现在高总已经很成功了，在医药协会有名，是主板上市公司老板，但他依然有行军床，经常睡在办公室，有困难的时候跟员工一起站在一线，很少接受媒体访谈，用他的原话说是我想多留点时间管理公司。

高总的这个社会责任感非常打动我，所以我想企业家之所以称之为企业家而不是生意人，就是得要承担社会责任。

第三个故事主角是另外一家中国500强公司——双胞胎集团，他们的核心业务就是做猪饲料，最近又开发了养猪业务。这个故事我想跟大家说的是极度的专注和认真。

双胞胎集团的鲍总（注：双胞胎集团董事长鲍洪星）说，在没有把猪饲料做到全球最大之前，他不会做任何其他东西，越专注市场做得越大，竞争力越强，跟我们现在创业两三年就开发一堆业务线的人完全不一样。

极度认真我也给大家举个案例，去年我们在做“蹲马步管理工坊”的时候，鲍总带了一个班来学习我们的管理课程。有一天晚上凌晨三点左右，鲍总发信息给我，说作业交完了，就是他可以为了研究一个东西，极度的认真。而且他学到的每一项制度和管理都能在他们两三万人的公司落下去，这点我非常佩服。

第四个，企业家精神是变革的勇气。这里我想讲的是洽洽瓜子董事长陈先保陈总的故事，陈总的洽洽瓜子在中国市场占30%的份额，本来他已经退休了，有一天我突然接到陈总的电话，他说他要变革，那是在三年前，那时候的陈总63岁，我当时是一点信心都没有，一方面是我觉得陈总年纪大了，第二个我想他团队成员的年纪也应该挺大了。

陈总跟我讲团队很多老同志已经退休了，他招了一些90后，打算亲自带队做创新业务，我说你先来听课吧。当时陈总就带着一队高管在下面坐着听课，四天四晚，他听的比年轻人还要认真。

大家现在可以看到，洽洽瓜子又开发了第二曲线每日坚果，现在这个小黄袋的坚果做得也非常好，然后陈总跟我说，未来我还想做全世界第一。他这种任何时候都不害怕重新开始，这种敢于变革的勇气我真的觉得特别了不起。

最后一条，我想跟大家分享的是一句话，就是小企业重视业务，大企业重视组织，这是我最想跟大家讲的。

我写《组织的力量》这本书发现一个规律，但凡每天跟我讨论业务怎么干的基本上都是小老板，但凡关心整个组织的老板都做得很大，所以我经常说小企业研究业务，大企业经营组织，所以我给大家分享的最后一个体会是，所有能称得上是企业家的老板都非常重视组织的建设。

陈为：嗯，北大国发院的宫玉振老师有个类似的说法：新手看打仗，老手看组织。