张丽俊：中国的商业逻辑变了（上）

张丽俊：中国的商业逻辑变了

我们正在经历一个剧烈变革和转型的时代，中国中小民营企业的平均寿命不超过2.5年，而最好的企业中能够持续增长的不足十分之一，组织发展跟不上业务发展已经成为企业最大的难题。

企业如何才能基业长青？初创期的企业如何生存发展？快速发展期的企业如何搭建管理体系？成熟期的企业如何变革和转型？鼎盛期的企业如何激活组织活力？

2022年2月，正和岛总编辑陈为就此访谈创业酵母创始人、知名组织创新专家、《组织的力量》一书作 者张丽俊，围绕企业转型、组织活力、企业文化等话题深入阐述，以下为访谈实录，内容有删节，希望对你有所启发：

为什么99%的企业转型会失败？

陈为：现在很多企业都在谈组织转型、企业转型，我看你《组织的力量》这本书里有个惊人的结论：99%的企业转型都会失败，为什么会有这个结论？

张丽俊：我觉得这是蛮刺激的一个话题，我分两个维度来跟大家交流。

1. 所有企业都需要转型和变革

十多年前我刚从阿里出来，那会儿提变革的还都是腾讯、华为、阿里，很多传统行业或者说很多中小企业离变革是很远的。而现在企业变革这个话题基本成了所有企业绕不开的一道坎儿，我认为主要原因是现在商业变化正处于一个最剧烈的阶段。

从生活中我们可以感受到，比如销售渠道的变化，小时候我们买衣服去商场，买家电可能去国美，所有的消费场景都在线下。后来京东、淘宝这些大的品类出来后大家习惯了在线购买，后来移动端出来后大家又在移动端购买。尤其是经历了这波疫情之后，更是加速了整个线上化的进程。

技术的变化使得整个消费场景和消费方式发生了改变，在这个情况下企业所有的营销方式都会是颠覆式创新，企业为了适应这种变化必须进行改革。

国际形势上也有一些变化，比如2020年跨境贸易发展的非常好，但到2021年因为中美关系的影响，包括当时很多出境的企业也不够合规，所以在亚马逊上大量被下架。原材料的上涨、国际运输费用的增加，中美关系的影响，跨境电商遭遇了巨大的滑坡。

还有产业政策的变化，比如去年的房地产，教培行业，这个我就不多讲了。

十四五报告里还提到人口红利，我觉得这个是现在整个中国最大基本盘的变化，我们中国原来是人口红利，所以围绕人口红利的行业都蓬勃发展。但现在出生率降到了最低，国家提出来要高质量发展。所以从中央政府到地方政府，到每个企业，大家都在强调人才的竞争力，现在从人口红利变成了人才红利，这对每个企业都是翻天覆地的影响。

还有一个主旋律，政府报告里说中国要结束粗放式的低效时代，要求我们每个企业都精细化管理，因为中国改革开放以来，很多行业高歌猛进发展的背后其实是粗放式的发展，像能源、矿产、金融、地产。我还记得我在阿里上班的时候很多当时做外贸的客户四五点钟下班就去打麻将唱歌了，现在是家家户户都在学习。

我只罗列了几种特别大的变化，这些大的变化就导致中国的商业逻辑变了，就像很多人跟我聊说：“Cherry，我发现我20年生意白做了，我以前赚的钱这两年正儿八经地管理都赔光了”。就是他突然觉得生意不会做了，实际上就是我们几十年积累下来的经验到今天不能复用。

旧地图是找不到新大陆的，所有企业都需要转型和变革。

2. 变革是一把手工程

变革为什么会失败，中国历史上下几千年真正变革能成功的商鞅变法算半个，全球几千亿市值体量能够变革成功的只有微软，国内更是少之又少，为什么变革这么难？

因为变革是一把手工程，变革表面看好像是董事长看到一个远大的战略方向，然后号召大家往那个浪潮冲，但很多时候都是董事长自己不冲，让下面人往上冲。

新事物本来就是冲击老事物的，中间各种的利益纠葛如果老板不去推，让一个HR去推，或者让某个业务部的老大去推，我觉得没有成功的概率。

第二，变革失败很大的原因在于文化土壤，土壤不变新业务是长不出来的。但文化是什么，是公司所有人的信仰，而且公司在前面几十年越成功，所有人就越相信，所以你要打破这些人信仰的时候，可能连扫地阿姨都要抗议，我跟很多CEO交流的时候发现他们最大的痛都是在这个地方。

第三，变革成功的核心在于有没有变革的班子。商鞅变法成功到底是秦孝公的功劳还是商鞅的功劳，肯定是他们俩配合的成果，但我认为主要功劳是秦孝公的，因为秦孝公在商鞅变法之前第一件事做了文化的变化，第二件事他搭了一个变革的班子，变革班子取得一定成果之后才让商鞅上马，秦孝公其实是个总导演，变革班子是很重要的。

举个某大型国企集团变革的案例，我经常在公司内部总结说这个案子变革成功我们的价值其实特别弱，我们就是帮他们把战略定好后搭了一套班子，这个集团里边他们有班子，但他这个事要做好需要懂保险，懂互联网，还要懂汽车，所以我们在互联网圈中又给他们找了一些人才，搭了这个班子。

为什么这么搭呢，比如你要做一个创新业务，如果百分百都用原来的团队你们会有惯性，很难成功。但如果抛弃掉原来的经验完全用一帮新人，新人的经验跟这个组织的文化土壤又不相融，那也一定会失败，所以我叫做mix班子，它一定是混搭的。

变革失败的第四个核心原因是绝大部分企业都没有耐心。任何变革都有延迟效应，但我在市面上看到绝大部分企业在变革的时候只要六个月看不到结果，老板就憋不住了。再加上原来那些班子、利益团体的反扑，这个时候99%的老板是不坚定的，最后就牺牲了这个变革班子。

陈为：老板是企业的发动机，但有些老板也慢慢成了公司的天花板。老板怎么避免成为公司发展的天花板？

张丽俊：这个我还蛮有体感的，因为我做老板十年了，这十年老板该经历的0到1，快速发展的阶段我也都经历过了，为什么董事长们比较喜欢我呢，就是因为我也是他们其中的一员，我特别理解他们。怎么让老板没有这种瓶颈，我个人有几个体验比较深刻：

1. 老板要永进无潮

老板他一定不是一般人，必须要有永进无潮的精神。说实话我们真的每年都不知道明年会不会死，这个死不是说账上没钱了，而是说不知道明年的仗该怎么打，明年的市场会发生怎么样的变化，其实都很焦虑。

所以我觉得老板的内心要坚强到永进无潮，管你大风大浪反正我要勇立潮头，这个精神我认为是第一位的。

2. 放下经验主义

很多从大公司出来的人都请教我说，为什么你们创业还没死。我说我们这些人从大公司出来的时候就告诉自己都过去了，我们一开始就放下了。

就像我朋友讲的一句话一样，他说你们是一帮聪明人干了一件傻活。就是我们刚进入咨询行业的时候我们承认不懂咨询，所以放弃了那些在大公司的经验，老老实实跑客户。

酵母创业前六年我坚持一周至少跑40个客户，我们是老老实实做了五年半的一对一企业服务之后，才感觉找到了不同阶段公司的一些规律。如果没有这种几千家客户这样每天逐一去跑，去干，可以说就没有我们的今天，所以我觉得经验主义一定要放下。

3. 人才培养老板必须亲力亲为

我觉得公司在每个要跨越瓶颈飞跃的时候，所有的障碍都是人才梯队的问题。举个例子，每家公司在初创的时候都是没有人才的，就是老板带着干。我们公司也一样，不会因为俞头（注：创业酵母创始人俞朝翎）原来在阿里是中供铁军主帅什么的就会有很多人来，没有的，因为你没有品牌，没有钱。

我为什么愿意帮助那些小企业，就是因为我自己走过，我知道太难了。就是两三个老板带着一堆大学刚毕业的小孩，这就是0到1的阶段。

怎么度过0到1的阶段呢，很多人认为是商业模式跑通了，我认为商业模式跑通是远远不够的，0到1你可能沉淀了一批客户，可能沉淀了一些经验和产品，但更重要的是你有没有一批好员工，这帮人是星星之火可以燎原，有没有人愿意跟你去创业，跟你去奋斗，员工对公司有没有极度的忠诚和热爱，我觉得这是我们真正0到1的阶段。

过了这个阶段紧接着就面临巨大的发展问题，因为公司需要扩张，但这个时候你会发现公司从头到尾都没有管理者，这个时期瓶颈就是培养管理者。

但从这帮小朋友里选拔管理者是很累很累的，因为一个刚毕业的大学生去做管理，他阅历不足很难洞察人性，所以第二个阶段面临的挑战就是老板要花大量的时间手把手去带这些年轻的“新晋管理者”，这是每个企业都会经历的第二个阶段。

第三个阶段“新晋管理者”在成长，公司也在成长，公司到了一定规模有品牌之后，就会有人慕名而来，但这个时候公司只能招聘一些中层，比如总监类别的人。因为这个阶段凡是空降的高管死亡率都很高，当然我们也要重视内部培养，把“新晋管理者”培养成中坚骨干力量。

第四个阶段公司发展的更好了，外面的高管看到会觉得你这个盘子不错，会有很多高管想进来，这个时候我们一定要引进新的高管，这样公司才能发展。

但这些高管进来以后会有很大的问题，首先就是新高管和老高管之间怎么融合。第二新高管会非常鄙视新进入的公司，你看我们原来的公司那么大，你这里这么小还什么都不规范。但实际上他进来有很多事情也做不出来，因为他的经验很多是不能够复用的。

我自己也是一个企业家，这些年走过来我特别想告诉大家的就是一定要重视人才的培养，而且每个阶段的人才培养是不一样的，我可以非常笃定地告诉大家，人才培养的事情如果老板你自己不做，那你公司一定发展不好。

4. 文化是救命稻草

在企业最困难的时候，一定是文化在救你，你坚持不下去的时候，一定是你身边有那么一群人不想让你放弃。我有个客户前段时间跑到北京来找我，他说终于活过来了。

他们是做餐饮的，他说，“Cherry，幸亏我们高管集体上了你的课，疫情的时候，高管们带头0薪水，然后高管又把这种精神传递给了管理层，管理层又传递给了员工，员工又传递给了供货商。”导致在那个阶段从管理层到员工全都主动降薪。

他们供应商看到这家公司的文化这么好，货款就让他们拖欠着，因为这些他才算是活过了这一遭，他说我现在才真正体会到文化不仅仅是锦上添花，它更重要的是你的救命稻草，你说的我现在信了。

5. 永远要躬身入局

很多人老板做多了就不太愿意自己去干活，但我想告诉大家，今天这个商业社会跟以往不一样，每天都面临着创新，如果创新的时候老板你自己都不会做还在那发号指令，那怎么可能做得好。

所以在做新媒体的时候，我就跟他们讲，我说如果我自己都不知道一个文章怎么写能爆，我自己都不知道一个视频怎么规划能火，那你们都可以不用为此担负责任。

什么叫躬身入局，我们公司做的每一块创新业务我都会参与，就是因为我觉得如果我都做不出来，那他们就有理由做不出来，所以我认为老板以身作则是推动公司发展很强的一个动力。

这一点是所有优秀公司的共同原则

陈为：《组织的力量》主要讲的是商业组织，但人类除了商业其实还有很多组织，比如政府组织、公益组织、宗教组织、军事组织，你理解商业组织和军队这种组织之间有什么异同之处呢？

张丽俊：第一，他们都是有文化的。企业没有打胜仗的文化也会挂掉。

第二，他们都有战略，一个战役打下来部队肯定有战略目标，我们企业打天下也一样，要有战略、有目标、有方法、有策略。

第三，他们都有组织结构，有排兵布阵。古代打仗有排兵布阵还有阵法，现在企业我们有前中后台。还有组织架构的编制，人员的招募，团队的训练，也都有相同之处。

不同的地方，我认为首先公司作为一个商业组织更多关注的还是通过创造社会价值来创造财富价值，所以它承担更多的是社会责任，比如要招更多的员工解决社会中的就业问题，商业组织更多的还是在商业领域去实现社会价值，帮助政府多承担一些社会责任。

而军队更多地是为国家服务，商业组织的价值再大也没有军队的价值大，洪水爆发、地震、国家有难的时候，他们永远都在，而且他们可以牺牲自己的生命，这个我觉得是商业组织和军队很不同的地方。

公司怎么才能良将如潮？

陈为：“政委”一直是阿里的一个特色，这个制度实际运营的效果怎么样，是否值得其他公司借鉴参考呢？

张丽俊：很多成功的人都是天才，这个点子就是马总在看《历史的天空》这部电视剧时，从姜大牙那里学到的。他发现要打胜仗，除了业务老大不够，还需要一个HR在旁边做思想工作，干招募，干训练，所以叫做两条腿。

但当时也不知道这个角色该怎么定，就叫了政委，其实政委这个词从来都不新鲜，国际上包括一些外企叫BP，HRBP，业务的伙伴。

但是这个体系在阿里运作得非常好，因为无论叫政委也好，BP也好，本质就是从业务中来到业务中去。我们以前的HR就是独立地做一些HR的中心、三支柱、薪酬福利等，实际上它跟业务的联系非常少。

HRBP的核心本质就在于，当作战部队确定好共同目标后，我们是有分工的，比如我是你的政委，你管业务，那业务以外的事情我帮你担着，比如团队成员的招募，人才的培养，关心、倾听委屈的员工，政委承担着公司跟员工沟通的桥梁，这个是非常重要的。

政委体系要想运营好我认为根本是这家公司需要重视人力资源部门。第二，HR一定要有实际的权力，以前我们叫1+1+HR，就是说我招聘一个人或者开除掉一个人，HR都是有一票的，HR这一票如果不同意，这个事就不一定能发生。

反过来讲，我看到很多企业学不好的原因，就是他们所有的管理层对HR的重视度没这么高，他们HR的水平不高，导致他们帮不到业务。但他们又拥有了更多权力，所以业务团队更讨厌他们，说你指手划脚又帮不到我。

这个东西真正要落地，需要从上到下所有管理层的重视，而且还要提升HR的能力，让HR具备真正的能力能够帮到业务，否则我觉得只会适得其反。

陈为：那什么样的HR才算是好的HR？

张丽俊：在我心目中，真正能够做好HRBP的人要满足三个点。

第一他真的要懂业务。比如我是销售部门的HRBP，如果我都不懂销售，那怎么能招来好的销售？怎么去培训销售？怎么能考评好销售呢？

第二要有好的沟通能力，这个沟通能力不是大家认为的见人说人话，见鬼说鬼话。而是要充分意识到，HR推动事情不是靠权力而是靠影响力，你是业务老大但我只是个HR，推动你事情或者说坚决要制止你一些不良行为的时候，HR是需要勇气，这种勇气就需要有很强的沟通能力支持。

第三是HR的专业知识，把业务理清楚之后，再有针对地去招聘，培训，考评，做文化。这四个应该是HR最主要的事情，但这四个事情一定要跟业务对上。

所以现在各大公司有个趋势，HR的一把手都是从业务口出来的。

陈为：很多公司感觉HR的位置好像老是不合适，有的过于弱势，没有存在感，有的非常强势，甚至HR成为隐形的CEO，HR在公司合理的位置到底应该是什么样？

张丽俊：我认为HR要做好，第一就是要自上而下，管理者应该认识到人的重要性，我第一堂在混沌学园上的课叫做“人力资源是CEO的第一工程”，几百万人看过，就是因为我在告诉大家这个事真的是老板和管理者的事情，这是前提。没有这个前提HR什么也做不了，所以首先业务部门要重视人的发展，人力资源是第一位。

第二我觉得HR得有本事，如果HR都听不懂业务，都不能在业务需要的时候给予支持，那有什么用呢。所以我经常提倡一个概念，如果说一家公司的CEO是一把手，那HR就是2号位，他是协助你做运营的部门，这才是HR的定位。如果每家公司业务的老大都不关注人，那HR怎么干都是错的。