第3讲 | 颠覆传统流程定义，真正实现以流程创造价值

聚焦战略，简化管理，实现有效增长。高维学友们大家好，我是蒋伟良博士，欢迎收听我的线上课。
    今天是开学第三讲，我们来重新定义流程。之前我们讲过了，我们要以客户为中心，世界级的大师哈默发现，连接客户的并不是组织，也并不是内部，而是流程。所以我们需要重新定义流程，流程就在我们身边，我们美团下一个外卖订单就是一个流程，我们看到骑手在按时的时间到达按时送货，我们坐飞机和坐高铁的体验是不一样的，我们发现坐飞机的流程比较复杂，体验性就很差，并且飞机经常不准点，而高铁相对好很多，所以我们会朴素的理解流程就在我们身边，这是完全正确的。
    首先大家记得，流程是一种自然存在，流程不是蒋博士今天来讲流程就诞生流程了，流程本身就在那里，我们要思考的是如何改变流程，让它面向客户，而不是面向内部。所以转动的流程定义，就是说流程是一种工作活动连接，活动一接活动二，接活动三，接活动四，我们回想上一讲，108年前的泰勒的科学管理，实际上也是讲的工作活动连接。
    但是今天我们重新定义的流程不是这样的，我们说这样一句话，流程是一套完整的端到端，为客户创造价值的活动连接集合，这段话我们描绘了跟原有定义的两个重要不同，第一个是一套完整的端到端，第二是为客户创造价值的活动连接集合，这两个就是关键了。
    我们首先理解什么是端到端，端到端来自于英文end to end的意思，所以直译没有什么意思，我们理解端到端的本质是从客户需求来到客户需求去，这就是端到端。相比我们日常的流程，实际上是段到段的，为什么段到段，就是因为我们的组织结构，因为我们的金字塔，因为我们的专业化分工。所以我们要重新去把段到段的流程形成连接，面对客户，直接到达客户，实现客户价值，这才得到端到端。我们打个比方说一个产品开发，如果没有端到端的逻辑，它只能是段到段，把产品做出来这就是产品开发的结束，我们说这是错的，一定要到实现商业成功，实现产品大卖，这是端到端。
    所以端到端是非常重要的含意，如果没有端到端，就意味着我们在中间过程过程中断掉了，当然是不可能实现客户价值的，后期我们和各位做很多的实战，就是告诉大家，流程第一个吻合端到端的逻辑。
    第二是我们说为客户创造价值。德鲁克大师在1952年曾经讲过企业的使命是创造客户，但是哈默在40年之后再次强调了一个各引申，一个提高，不是仅仅创造客户。今天这个世界有很多公司，他们创造了客户他们赚了很多钱，但是他们并没有实现客户价值。他们只是赚客户的钱，所有的工作方向是赚客户的钱，我们反过来为客户创造价值，再顺便赚钱。而要追求利润的最大化也是可耻的，我们要追求利润的合理化。
    所以，为客户创造价值的关键是要利他，利他精神是整个流程的核心，而不是以自我为中心，实现一个利己的流程，利他的流程意味着这个组织做出某种牺牲，我们整个的流程设计要全景的，本质的思考客户的任务，客户的痛点，客户的需求，全力以赴的满足客户的要求，而不是因为公司内部的专业化分工，科层制体系，最后只能满足内部要求。所以为客户创造价值的本质就是做雷锋。
    但是我们生活中的雷锋他是做好事不留名的，他也是不收钱的，商业上的雷锋做不到这一点，我们就说做商业上雷锋，商业上雷锋依然是全心全意为客户创造价值，但是要收一点钱，抗住成本，有一点利润，让自己活下来，继续为客户创造价值，我想这是商业的最高的本质理解。
    所以，要实现做雷锋，必须去重新设计你的流程，否则你一切的所谓盈利模式，所谓商业模式都只是空中楼阁，因为它指向的并不是客户价值。由一个端到端，由一个为客户创造价值两个定义，我们可以检讨，在座各位公司的流程了，看看你们的繁琐的审批，看看你们内部的复杂性，我们就会发现并不是端到端，而是完全段到段的，每个部门的内的流程是没有问题的，一点跨部门就验证问题了。
    这就让我们深刻认知到，这个定义是一个世界级的重新颠覆性的定义，这个定义是在继100多年以来继分工论，继泰勒的科学管理，也继德鲁克，最基本的知识性管理的思想之后，重新对管理的一次重要定义，他强调了实现客户价值的方法是什么。
    我想这个才是真正的科学管理，因为它是可复制的，因为它的可以落地的。所以这个定义让我们重新认识了我们身边的流程，很多是不吻合我们现代流程定义的。
    上次我跟各位讲过，客户要的是快速、正确、便宜、容易，我们看看流程怎么实现的。从快速的角度看，流程一个重要属性就是实践，我们要重新调整流程的结构，比如说把串行变成并行，比如说删除一些没有必要的活动，删除没有必要的签字，这样的话我们整个流程的时间就缩短了。比如说我们讲的质量问题，质量怎么保证？我们在流程中会有风控的节点，会有评审的合理控制点，通过专业化的评审，有效的决策，系统性的测试、检查、质量管理来保障质量是为消费者和客户保驾护航的。
    比如说成本问题，我们发现最大的成本就是返工，就是不能一次把流程走通，而反反复复。所以我们就会在流程的前端充分的考虑可能出现返工的各个事项，确保一次成功。像我在辅导有些客户的时候，过去传统开模这个环节，往往开三次，但是由于流程再造之后，大多数情况开一次，极少数开两次就能够保证成功了，一次开模就能省几十万。
    最后一点容易，容易就是我们整个流程非常高效简单，我们不会和客户发生摩擦，我们要强调从客户角度来说，怎么需要时间，怎么做生意很高效，这样整个保证流程去实现客户强调的快速、正确、便宜、容易。
    所以刚才我们强调的就是关于流程绩效。我们特别要说明，在我们未来实施的变革中，我们要把旧流程和新流程做一个对比，我们至少保证新流程在刚才我讲的四个方面综合改善50%以上，我过去辅导的客户90%都实现了这个目标，综合改善50%以上。
    另外好流程还有8大要素。我们跟各位分享一下，分别是输入、活动、输出、职位、相互作用、时间、信息化和客户。我们跟各位简单说一说。输入就是任何流程，不管流程整个还是流程中某个活动都有输入，这个输入比如说一个客户的开发流程，我们的输入是来自于销售目标和客户需求。
    活动，是大家见过最多的，是它是一种动作，我们特别强调它必须是实实在在的动作，是员工的一种动作和行为，这样才能产生价值和落地。
    输出，就是经过动作的加工一个输入怎么转化为输出，比如说一个客户需求作为输入，通过动作加工转化成客户的方案，提交给客户，这个方案就是一个输出。
    职位。非常重要，我们强调在我们的流程中呈现的并不是部门，一定是职位，只有通过职位才能连接个体，才能让跨部门的员工实现端到端的协作，这个核心问题告诉我们我们要防止部门和部门之间的协同，我们要强调部门和部门之间要通过人和人的协同才是高效的，否则又会走回法约而桥，因为部门的代表并不是员工，而是部门管理层。
    这也意味着我们并不是去彻底砸掉部门墙，因为部门墙是永远砸不完的，但是我们要通过在部门墙上打孔，让流程快速的穿越，就好象自来水管一样，它打通了整个建筑物的各个孔，形成连接，而这个建筑物实际上还是有墙的，墙可能有墙的作用，让这个建筑物更加坚固，但是我们必须横向通过孔来实现连接，这个孔和孔之间的连接就是职位。
    相互作用。我们有两种关系，一是串行，一种是并行。我们想想哪种更好，并行要比串行更好，因为节省时间，并且实现了人和人之间的协同。
    时间。我们一定要在流程中标注出时间，每一个动作的执行时间，我们保证每个动作的人要有自律和非常重要的时间观念。
    信息化接口。未来我们也要出现流程决定IT、决定DT，DT就是数据技术。所以我们今天看到很多的信息化，他们怎么实现客户价值，背后的核心依然是流程，因此也要强调必须先做流程的变革，再来做信息化的接口，这样能够达到如虎添翼的改善效果。
    客户。过去我们的流程往往是内部的，它是找不到客户的，今天在我们的新流程体系里，我们会看到一切的流程都是面向客户的，我们要深刻的反思我们的流程走完了全过程，实现了客户曾经的要求吗？实现了客户的关键痛点吗？如果我们解决了这些问题，我们说我们的流程就是一个好流程，否则它就是一个流程。
    今天通过跟各位系统性的分析和讲解，让我们看到了重新定义流程的核心价值，我们跟各位做一个小小的总结。我们今天告诉大家什么是新流程的定义，它的一个完整的端到端，为客户创造价值的工作活动连接。我们跟各位解释了端到端而不是段到段，我们跟各位强调了要为客户创造价值，利他是我们流程的核心思想。同时我们也思考了从流程绩效4个要素，流程怎么实现4个要素的关键。
    我们再结合流程的8大要素，跟各位讲解，流程怎么通过8大要求的特征，最终走向和实现客户价值的。我们下一次将带领大家走进深刻变革的一套世界级方法思想，我们讲企业管理到底干什么，我们怎么通过以客户为中心的流程性组织来解决问题的，我们下次再见，谢谢大家。