第5讲 | 为什么竞争的基本单位是品牌而非企业？

你好！ 我是冯卫东。欢迎来到我的定位实战课堂。
今天要讲的主题是：定位理论三大贡献之二——竞争的基本单位是品牌。


通过上一讲的学习，我们知道了竞争的终极战场是潜在顾客的心智。但潜在顾客的心智里，又是什么和什么在竞争呢？对这个问题的正确回答，给企业战略理论带来了突破性发展。


谈起商业世界的竞争，多数人认为是企业之间的竞争，也有人说是商业模式的竞争，还有人说是人才的竞争，以及资源的竞争、资本的竞争等等。
 
众说纷纭，让企业管理者无所适从。其实只有一个角度可以正确回答这个问题，并指导商业实践，这个角度就是顾客的角度。因为竞争的终极战场是潜在顾客的心智，其它战场的行动最终都要作用于心智战场。从顾客角度看，结论很明显，顾客只关心品牌而不关心品牌属于哪个企业，当然也就不关心企业拥有的资源、人才和商业模式。
 
理论推导的结论如此，但实践证据呢？这就要回到经验常识。


当两名顾客自然谈论一件新产品时，一方会问另一方 “哪个企业生产的？”还是“什么牌子？”，毫无疑问，更可能问的是“什么牌子？”。这就证明了顾客更关心品牌而非企业。那顾客会不会关心企业？当然可能，但这时候他的身份就变成了求职者、投资者、商业伙伴、研究者等等，不再是顾客身份。
 
再举个例子，品客薯片是哪个企业拥有的品牌？金霸王电池呢？南孚电池呢？我在各种场合测试，绝大多数人一问三不知，个别人因为职业关系知道它们全都属于宝洁公司，但这些行业人士也不知道它们现在全都不属于宝洁了：品客薯片卖给了百事可乐，金霸王电池卖给了巴菲特，南孚电池卖回给了鼎晖投资。品牌易主很常见，但顾客不知道，也不想知道；并且很多时候企业也不想让顾客知道，比如宝洁公司多半不想让顾客知道品客薯片属于以洗发水出名的宝洁。而顾客呢，他只需要记住品牌，帮助他降低购买决策的难度，这就够了。
 
因此，竞争的基本单位是品牌，而非企业。


绝大部分企业经营者都没有意识到竞争的基本单位是品牌而非企业，学术界和咨询界也一样缺乏认识，因此商业战略理论可谓五花八门。你可以按下暂停键，给自己一分钟，回忆一下你学过的战略理论或你自己形成的战略观点，回答一下这个基本问题：什么是战略？ 
 
好，欢迎回来。什么是战略？如果你是企业高管，对这个问题没有任何答案，先拖出去打五十大板，再回来听课。
 
让我们来看看全球最大的管理咨询机构麦肯锡对战略的定义：战略就是围绕一个目标采取协调一致的行动。这个定义足够抽象，逻辑上错不了。但在什么框架中展开目标和行动，才是战略能否落地的关键。实际上，麦肯锡展开目标的框架是财务框架，典型的描述方式是“5年100亿，10年500强”；而展开行动的框架则是把目标层层分解到不同的战略业务单元，并对业务进行三层面划分，对组织和运营体系进行优化。麦肯锡的战略理论中，没有顾客心智战场的概念，也没有品牌概念。
 
但麦肯锡能够成为全球性咨询机构，必然有其过人之处，原因在于它掌握了全球众多企业的最佳实践数据，所以它的强项是用标杆法做运营改善。对组织和运营不善的企业来说，麦肯锡的疗效很明显。但标杆法存在一个战略陷阱，那就是同质化竞争：就是我要学习你，做得和你一样甚至更好，这会让一些本身管理不错的大企业陷入同质化竞争的困境。
 
特劳特的合伙人邓德隆先生写过多篇文章批判麦肯锡战略方法，比如《麦肯锡战略方法之误：标杆法治标伤本》《麦肯锡战略工具的隐患：三层面发展模型四重受挫》，以及《麦肯锡战略的本质：以运营效益代替战略》。无独有偶，全球知名的战略理论家、哈佛商学院的迈克尔.波特教授也写过一篇深度长文《运营效益不等于战略》。
 
那么，迈克尔波特教授对战略的定义是什么呢？那就是“用协调一致的行动创建一个价值独特的定位”，把目标改成了定位。看起来，迈克尔波特教授是定位派，但就像麦肯锡的战略定义在逻辑上绝不会错一样，波特教授的战略定义也不会错，而且从麦肯锡的目标到波特的定位，目标的抽象度下降，可操作性提升。
 
但是同样需要拷问，波特是在什么框架下表述定位的？深入了解就会发现，波特的定位其实指的是物理战场上的差异化，并没有涉及顾客心智战场，也没有意识到竞争的基本单位是品牌。波特把战略归结成三种基本类型：成本领先战略、差异化战略、集中战略。其中差异化战略又分成两个子类型：产品差异化和客户差异化，也就是聚焦某类产品或者聚焦某类客户，而集中战略则是既聚焦产品又聚焦客户，高度聚焦。
 
由于迈克尔波特以企业而非品牌为竞争的基本单位，结果得出了一个奇怪的结论：“增长欲望对战略的负面影响最大”，所以迈克尔波特的战略理论无法有效指导企业的成长。波特教授自己开的咨询公司——Monitor咨询公司，两次申请破产。战略教授搞不定自己的战略，颇令学子们尴尬。我在清华念MBA时学的也是迈克尔波特的战略理论，后来做管理咨询时又学了麦肯锡的战略理论。双管齐下，回想起来仍是误人子弟，无比尴尬。
 
直到杰克.特劳特《什么是战略》一书出版，才找到了基本正确的战略定义：战略就是让你的企业与产品在潜在顾客的心智中与众不同。说它基本正确，是因为找到了正确的战场——潜在顾客的心智，以及心智之战的正确目标——与众不同。遗憾的是这个定义在理论提炼上仍差了那么一小步，就是把企业和产品作为竞争单位了。
 
综合前人的理论成果，结合竞争的基本单位是品牌的结论，我在升级定位理论中提出了战略的最新定义：战略分为企业战略和品牌战略，品牌战略是企业战略的基本单元，企业战略等于品牌战略之和；企业战略就是发现新品类和定位的机会，并用品牌战略去捕捉适当的机会；如果只捕捉一个机会，就是单品牌企业战略；如果捕捉多个机会，通常应该采用多品牌企业战略。
 
而品牌战略则等于定位乘以配称，定位这个词已经多次提及了，这里我给出正式的定义：定位就是存在于顾客心智中的能够关联到品牌的一个概念。比如我在各种课堂上提到“空调”这个概念，多数人会说出格力，提到“最安全的轿车”，多数人会说出沃尔沃，提到“去屑洗发水”，多数人会说出海飞丝；因此，空调、最安全的轿车、去屑洗发水，这些概念都是顾客心智中的定位。
 
而配称，就是驱动品牌去占据某个定位的全部运营活动，就是让品牌和定位产生双向关联，提到品牌顾客就能想到定位，提到定位顾客就能想到品牌。只有在定位理论语境下，企业的运营活动才被称为配称。
 
配称这个术语并不是定位创始人里斯和特劳特两位先生发明的，而是迈克尔波特教授发明的，英文是fit，F-I-T，大意是“配合匀称”，所以翻译为“配称”，很突兀，但用多了就习惯了；而且这种横空出世的新名词有不易混淆的好处。比如“定位”这个词，因为有广泛用途，反而容易被误用，例如产品定位、渠道定位、价格定位、部门定位，这些都不是真正的定位。要是我来翻译，宁愿把定位翻译成“心锚”——心智中可以让品牌挂钩的锚点，这样一看就是专业名词，就不会被外行乱用了。


言归正传，由于缺乏对企业战略与品牌战略正确关系的认知，所以很多企业在实践中陷入了误区。典型的是，企业增长和品牌增长的关系。很多时候，品牌增长会破坏定位，但因此就必须放弃企业增长吗？或者，企业要增长，就必须靠现有品牌的增长吗？
 
以上市公司全聚德为例。全聚德公司当然要追求增长，这样才能为股东提供更好的回报。但是怎么增长？由于缺乏正解的战略理论指导，全聚德公司进入了追求全聚德品牌增长的误区，通过发展全聚德品牌加盟小店来实现增长，结果伤害了全聚德品牌的定位，业绩反而下降。原本在顾客心智中，全聚德是正宗北京烤鸭，是北京旅游目的地之一。全聚德品牌战略应当不断强化这个定位，宣传“长城、故宫、全聚德，缺一不算游北京”，保持大店直营不出京城，同时增加消费的仪式感和文化内容，大幅提升品牌溢价能力。
 
而全聚德的企业战略，应当是多品牌战略，利用它作为上市公司的综合优势，不断收购其它中华老字号品牌，比如德州牌扒鸡、宣字牌火腿，完全有可能做成千亿市值的“中华老字号集团”，实现名利双收。
 
宝洁公司是熟练运用多品牌战略的典范，仅在洗发水品类中就通过飘柔、潘婷、海飞丝三个品牌占据了70%的全球洗发水市场；通用汽车公司曾经也通过五个汽车品牌占据了北美汽车市场60%的市场份额。而中国最成功的多品牌战略实践者非阿里巴巴公司莫属，阿里用多品牌占据了顾客心智中的多个品类，比如淘宝、天猫、支付宝、余额宝、菜鸟物流、芝麻信用、高德地图、钉钉、闲鱼等，产生了丰硕的经营成果，成为全球市值最大的公司之一。
 
正确区分企业战略和品牌战略，还能帮助我们在品牌面临危机时作出拯救品牌还是拯救企业的正确决定。如果品牌危机是由品类衰亡引起的，那么正确的决定就是救企业而非救品牌。比如胶卷品类衰亡时，应该拯救的是柯达公司而非柯达品牌，但柯达公司管理层却浪费时间为柯达换标，以为重新设计更时尚更科技的柯达标志，就能让消费者重新喜欢柯达品牌，结果耽误了战略转型的时机，不得不申请破产保护。
 
而柯达的竞争对手富士，就能分清楚企业战略和品牌战略的区别。在胶卷品类衰亡时，作为胶卷品牌的富士是不值得挽救也不可能挽救的，但富士公司却可以而且必须挽救。富士公司在长期的胶卷生产中积累了不少核心技术，所以它依托先进的纳米合成技术成功进入了制药领域，依托先进的胶原蛋白处理技术成功推出了胶原蛋白护肤品牌——艾诗缇。据报道富士公司的利润已经超过了它做胶卷的时代。


总结一下，本节课从逻辑和实证两方面展示了定位理论的三大贡献之二——“竞争的基本单位是品牌”，以此结论为基础，重新定义了什么是战略，作出了企业战略和品牌战略的划分，企业战略等于品牌战略之和，品牌战略等于定位乘以配称，用乘法关系表示，就是提醒你不要问“定位和配称哪个更重要”这种不恰当的问题。