第4讲 | 商业竞争的终极战场是顾客心智

你好！ 我是冯卫东。欢迎来到我的定位实战课堂。
今天要讲的主题是：定位理论三大贡献之一——竞争的终极战场是潜在顾客的心智。


通过前面三讲，我们从界定企业的经营成果入手，建立了关于品牌的基础知识。从本讲开始，我将向你展开定位理论的核心内容。定位理论的两位创始人创作了22本相关书籍，对于初学者来说，这是令人望而生畏的庞大知识体系。
 
但作为实践者需要运用二八原则，其实只要掌握定位理论的三大贡献，就可以享受定位理论80%的成果。这三大贡献分别是：竞争的终极战场是潜在顾客的心智，竞争的基本单位是品牌，品牌是品类及其特性的代表。


今天我们先学习定位理论的第一大贡献——竞争的终极战场是潜在顾客的心智。


让我们先听一个故事：有个旅游者的行李被偷了，现在身无分文，幸好他手上还戴着一块名贵的劳力士手表。于是他就站在路边向来来往往的游客兜售这块手表，结果他悲伤的发现，自己花了2万美元买来的劳力士手表，现在叫200美元也卖不出去。
 
为什么游客不愿意买这块手表？因为没有旅客相信这块手表是真的劳力士。显然，决定顾客买不买这块手表的关键因素，不是这块手表事实上是真还是假，而是顾客认为它是真还是假。这就是定位所说的认知大于事实。真正决定顾客行为的是顾客的认知，发现这一规律是定位理论的第一大贡献：竞争的终极战场是潜在顾客的心智。
 
如果一个人的行为不是由他的认知决定的，也就是说他不知道自己在干啥，那这个人就是一个精神病人，不再是正常人。那么接下来的问题就是，顾客的认知从何而来？这位行李被盗的不幸游客，当初为什么会花2万美元买这块劳力士手表呢？当初决定他购买行为的认知又是如何形成的呢？
 
我们可以根据常识推断，当初他是被劳力士手表的宣传影响，在繁华购物中心奢华的劳力士专卖店里购买了自己最喜爱的款式。也就是说，决定他购买行为的认知，依然直接和间接的来源于被他所感知的某些事实。
 
这一分析让我们建立了商业竞争的战场全景：竞争的终极战场是潜在顾客的心智，但企业不能凭空改变潜在顾客的心智，企业只能在产品、渠道和媒介三大物理战场上构建某些事实，从而影响、操控顾客的心智，在心智战场上产生有利于企业的认知变化。
 
心智战场和三大物理战场，构成了商业竞争地图的大致轮廓。心智战场看不见摸不着，但却是物理战场上所有行动的终极归宿，企业管理者必须掌握物理战场行动和心智战场变化的因果关系，否则就会做出大量无效行动，浪费宝贵的机会和大量的资源。


首先让我们来看一下产品战场。


产品战场的准确定义包括了把产品生产出来的全部运营活动，但不包括把产品销售出去的活动。产品本身及其包装的可感知质量，能够直接影响顾客的认知，所以即使在购物中心劳力专卖店售卖的劳力士表也必须做工精致，服务周到，否则就不符合顾客对奢侈品牌手表的预期，顾客就不会买账。
 
如果因为某个品类的生产力不足导致产品供不应求，那么产品战场上的巨大胜利可以轻松导致渠道、媒介和心智战场的胜利。
 
比如，在太空发射领域，马斯克发明的可回收式猎鹰火箭，把太空发射成本降低了10倍，这种压倒性的胜利，使得顾客自动找上门来，订单排到了30个月之后，兵不血刃就取得了渠道战场的胜利；而全世界的媒体都在免费报道猎鹰火箭的每次发射，媒介战场也不费一兵一卒就取得了胜利；最后，连与太空发射市场无关的我们都知道了猎鹰火箭，所以它在心智战场也取得了压倒性胜利。其实世界上还有其它企业也在做可回收式火箭，但媒体只关注第一不关注第二，所以后来者如果不在媒介上做大量投入，就会默默无闻。
 
当年中国从计划经济走向市场经济的时候，彩电是供不应求的商品，军工企业长虹能够生产彩电，成了军转民最成功的企业之一，经销商要托关系批条子才能拿到更多货源，这也是产品战场的压倒性胜利导致的其它战场胜利的例子。1990年代，长虹股票被称为“中国A股永远的旗帜”。当时我在成都工作，一个喜欢炒股的同事说他把每个月工资节余都买成了长虹股票，准备将来给女儿做嫁妆。后来长虹因为缺乏正确的战略理论指导，在日趋激烈的市场竞争中一错再错，使“中国A股永远的旗帜”成了笑谈，从此媒体再也不敢封哪只股票为“永远的旗帜”；我也替当年同事担心了一下，不知他现在做了岳父没有。


在市场经济中，供不应求的品类非常少，绝大部分品类都是供求平衡的，这时物理战场的重心就可能变成了渠道，比如瓶装水的竞争。这个品类的早期有两个代表性品牌，一个是娃哈哈，一个是乐百氏。从产品来看，乐百氏比娃哈哈的包装设计更洋气，一看就是国际范儿对乡土范儿，但娃哈哈通过渠道创新，建立了供销联合体，通过合理的利益分配机制，使得娃哈哈的产品到达了更多零售终端。据报导，娃哈哈进入的全国零售终端超过500万个，从而在竞争中胜过了乐百事，娃哈哈创始人宗庆后也曾经三次问鼎中国首富。在那个时代，市场上充斥着终端制胜、渠道为王的说法。
 
那么，企业在渠道战场上的行动是如何影响、操控顾客心智的呢？首先，顾客会从品牌出现在什么渠道来判断品牌的档次，所以，当某品牌手表出现在旅游摊贩这种渠道里的时候，顾客就会认为它是个低档品牌，就算是劳力士出现在这种渠道里，顾客也会认为是假货；而出现在豪华购物中心时，顾客就愿意相信它是奢侈品牌或真货。同样，当顾客主要是在机场、高铁站、地铁站、商业中心看见周黑鸭门店时，那么顾客就会觉得周黑鸭是一个高端的卤鸭脖品牌，因为其它卤鸭脖品牌大多是街边小店、夫妻店。
 
其次，当品牌覆盖的渠道非常广泛，从购物中心、百货商场、到超市和便利店，从一个城市到另一个城市，都能看到某个品牌，那么顾客会觉得这是一个全国性大品牌，从而更愿意购买。比如百果园在全国3000多家门店，这种高能见度，就让顾客觉得它是一个全国性大品牌，同等条件下就会优先选择它。


品牌除了通过产品和渠道影响顾客心智，更多时候还需要通过媒介来与顾客沟通，影响和操控顾客心智。因为随着竞争的加剧和参与竞争的企业实力越来越强，不同品牌在产品实力和渠道能力上的差距越来越小，这时候媒介战场上的行动很可能成为决定竞争胜负的重要砝码。从电梯广告就可以感受到媒介战场的激烈程度，比如二手车交易领域，我们可以看到瓜子二手车、人人车、优信二手车等几个品牌挥金如土的广告，更不用说互联网媒体上竞争品牌间的相互攻击。
 
企业在媒介战场上的行动对顾客心智的影响和操控非常直接，但很多企业的竞争地图上没有心智战场，于是传播缺乏目的，结果传播本身成了目的，结果浪费了大好机会和大量资源。
 
比如，万众瞩目的小米-格力10亿赌局中，董明珠对媒体说的是，格力空调年销售额1400亿，领先第二名500亿，有8000名工程师，14000项专利。虽然她把小米和美的说成小偷集团大失风度，但读者却记住了格力是空调第一品牌而且技术先进。可以想见，格力品牌通过媒体的免费报道实现了心智预售。
 
反观雷军，说的是小米的业务比较复杂，做了很多智能硬件，要建立一个互联网平台，虽然雷军在这场论战中很有绅士风度，但却在模糊小米作为智能手机专家品牌的认知，让顾客觉得小米不是专业做手机的，而是什么都做。结果就是，原本风光无限的小米手机在接下来几年中频频遭遇市场危机，国内销量排名从第一滑到了第五。这就是传播缺乏目的而把传播本身当成目的的表现。


所以，三大物理战场上的所有行动都要服从于心智战场的需要，向心智战场协调一致的精准的投射力量，操控顾客的认知。如果看不到心智战场的存在，不懂心智战场的规律，那么企业在物理战场上的行动必然像没头苍蝇，即使取得成功也是误打误撞，难以持续。
 
就拿前面提到的娃哈哈公司来说，它曾经推出过非常可口，借助它庞大的终端体系，年销售额最高时达到70多亿元，要是按照房价来调整这个10多年前的销售额，其阶段性成功程度远超近年的王老吉凉茶。但是，随着可口可乐和百事可乐进入中国并且渠道不断下沉，非常可乐以及其它山寨可乐就被这两大美国可乐品牌（俗称“两乐”）不费吹灰之力的收割了。
 
为什么呢？因为中国消费者被美国的文化输出所影响，通过电影、电视、体育比赛、商业广告等媒介早就知道了正宗可乐是可口可乐，是美国货，也知道可口可乐最大竞争对手是百事可乐。因此，中国消费者早就想喝上正宗可乐，但买不到怎么办，那就先尝尝山寨可乐吧。
 
所以非常可乐、汾湟可乐、天府可乐、银鹭可乐等一众山寨可乐，虽然一时风光，但都是在帮“两乐”培养中国的可乐消费市场，最终命运是等着“两乐”来收割。现在，这些山寨可乐已经踪影难觅。有一次我的一个学员从偏远的黑龙江小县城伊春发来一张照片，兴奋的说“老师，我在这里发现了非常可乐”。
 
如果娃哈哈知道心智战场的规律，知道强大的品牌需要在心智战场上有强大的定位根据地，那么，非常可乐就不应该叫非常可乐，而应该叫非常气泡茶。茶是中国人心智中最强大的根据地，在这个根据地中构筑气泡茶这么一座城池，就能够有效的抵御“两乐”的进攻。
 
可以想见，当中国消费者喝惯了非常气泡茶，再喝到可口可乐时，就会说，这不就和非常气泡茶差不多嘛，中国几千年的茶文化岂是老外能比的。


回顾一下，本节课主要讲的是竞争的终极战场是潜在顾客的心智，但企业只能通过产品、渠道、媒介三大物理战场上的行动来影响、操控潜在顾客的心智。表面上看，企业的经营行为都发生在物理战场上，但有的企业家脑袋里有心智战场的概念，并且掌握了物理战场与心智战场的因果关系，所以他们成了商业竞争的魔术师，游刃有余的操控着顾客认知，让顾客优先选择自己的品牌，取得了丰厚的经营成果。
 
但多数企业管理者还不知道这些商业规律，盲人瞎马，误打误撞，即使暂时成功也不可持续，甚至为他人做嫁衣裳。