经管 | 《跨越鸿沟》:科技企业的营销“圣经”:如何卖出颠覆性产品

经管 | 《跨越鸿沟》:科技企业的营销“圣经”:如何卖出颠覆性产品

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科技企业的营销“圣经”:如何卖出颠覆性产品


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精华笔记  


消费者的行为方式,或者是已有的基础设施都需要发生一些显著的变化,才能与新的产品相配合,这种“不连续创新”叫做颠覆性产品。颠覆性产品在小圈层受到欢迎,和获得主流市场认可之间,有一道巨大的鸿沟。企业能否顺利跨越这道鸿沟,决定了企业的产品是否能够走向商业化,更决定了企业的成败。 


本书解决了企业,尤其是高科技企业的一大难题。因为高科技企业的不连续创新是最多的,而鸿沟,也是这些企业发展道路中反复出现的问题。


第一、鸿沟是怎么产生的。


1973年美国著名的传播理论家埃弗雷特•罗杰斯提出“技术采用生命周期模型”,将消费者分为五大类,分别是:创新者、早期采用者、早期大众、后期大众和落后者。


“技术采用生命周期模型”代表了企业的理想发展路径:首先获得第一批吃螃蟹者的认可,在小圈子里打响名气,再被大众广泛接受,最后市面上大多数人都使用这款产品,直到最固执的人也愿意为产品买单。在本书出版之前,企业的营销策略大多都是建立在这个模型之上的。企业试图创造出一种从众效应,让后一个消费者群体受到前一个消费者群体的影响去购买产品。


但作者指出这个模型太过理想化,从众效应只发生在同一类消费群体之中。作者以技术采用生命周期模型为理论基础,将五大消费者群体进一步划分为三大市场,分别是早期市场、主流市场和落后者市场。早期市场主要由创新者和早期采用者构成,并由早期采用者主导,因为早期采用者为企业提供了这一阶段的大部分订单;主流市场则是早期大众和后期大众,他们占到了整个消费者规模的三分之二,是企业获得可观收入的主要来源,也是企业必须争取的消费者群体;落后者市场则是指最难攻克的那一部分群体了。


早期使用者和早期大众之间的裂缝,属于不同市场之间的裂缝,这条裂缝又宽又深,可以被称之为鸿沟,也是本书重点关注的地带。如果企业不能跨越这条鸿沟,那就意味着企业不能打入主流市场,接下来很可能会一败涂地。


那么,这道鸿沟究竟是怎么形成的呢?这是因为早期采用者和早期大众有完全不同的购买逻辑。


早期采用者时刻关注行业内的技术动向,一方面是因为他们对技术感兴趣,另一方面是他们能看到颠覆性产品的长期价值。同时,早期采用者往往也愿意包容颠覆性产品中出现的一些小故障,毕竟对任何一项刚刚推向市场的颠覆性产品来说,小缺点是在所难免的。


但早期大众则完全不同。早期大众非常谨慎,他们希望看到颠覆性技术的进步,但是他们不愿意一次次地亲自检测并排除这些产品中出现的故障。一旦决定使用某一种产品,早期大众就希望它不仅能够正常地运作,而且还可以与他们现有的技术基础紧密地融合。


早期大众还有一个特点,那就是他们希望看到合理的竞争。在竞争之下,他们不仅能用更低的价格购买产品,而且一旦出了问题,他们还能迅速找到替代方案。最重要的是,通过竞争,早期大众能确保自己买到的是市场中起主导作用的产品。市场主导产品的好处就在于,会有很多第三方围绕它们设计出各种各样的支持性产品。


第二、怎样跨越鸿沟。


成功跨越鸿沟可以分为五个步骤: 


第一步是瞄准目标,确定一个具体的空白市场。作为企业的领导者,需要将所有潜在的顾客划分为几个不同的细分市场,然后详细评价每个市场,准确找到合适的空白市场。


在评价市场时有两个关键点:首先,这个市场必须是一个完全空白的市场,其次,这个市场必须足够小,能够保证企业成为“小池塘里的大鱼”。


有了目标,接下来就是第二步,集中全部资源,打造出一套有竞争力的产品。作者认为,一套有竞争力的产品不只有产品本身,还包括配套的安装、培训、售后服务等,甚至是其他公司的产品。


作者之所以会提出这样的建议,是因为早期市场和主流市场之间最根本的不同就在于,早期采用者会根据自己的兴趣,组合出自己理想的产品,但是早期大众不会。早期大众会希望你能直接向他们提供一整套产品,尽可能减小他们使用颠覆性产品的困难。


产品已经制定好了,接下来要进入市场了,这就到了第三步,制定战略。也就是要和其他竞争对手竞争,并将其打败。而且作者认为,要想跨越鸿沟就应该主动发起竞争。不过发起竞争也是有技巧的,企业需要选择某一竞争对手作参照物,然后创造出一种只属于你的差异化优势,再告诉用户,你的产品是最佳选择。


战略制定好之后,就到了第四步,正式发起入侵了。


入侵主要包括两个方面:


第一是销售方式。什么样的销售方式最好呢,相比于找经销商分销,作者认为企业自己组建销售团队,直接销售是最好的。


等到公司跨越了鸿沟,成功进入主流市场之后,公司可以再考虑多种组合的销售方式,比如授权给经销商,或者和整体产品中的其他企业进行合作式销售,或者通过互联网销售。


确定了销售方式,接下来就是定价了。作者建议,企业可以将自己定位为市场领导者,再按照这个标准上浮一定的溢价来为产品定价。根据作者的调查,早期大众能达到的溢价幅度甚至能达到30%左右。这样既保证了自己的利润,又能在企业跨越鸿沟之后,想要选择更多的销售方式时,将这部分溢价转给更多的销售渠道。


那是不是这样就万无一失了呢?作者认为,还不能着急,这一套作战计划还有需要反复推敲的地方。这就是第五步,反向推敲、查漏补缺。


在这一步,企业要查漏补缺的主要包括两个方面,谨慎融资和及时调整人员架构。


先说谨慎融资。


关于这一点,作者提出两点建议:第一,企业一开始就要树立以盈利为目标的模式,保证自身正常供血,不要盲目烧钱。 第二,企业一定要等到自己完全获得早期市场领导权,也就是当整体产品被开发出来之后再去融资。


说完了谨慎融资,再来说及时调整人员架构。


在早期市场,主要是产品驱动的模式,所以企业的销售对尖端的技术和产品都要有一定程度的了解,他们能理解早期采用者希望看到的重大技术突破,也能利用他们的这种想法对产品进行包装,为企业争取到订单。


但是到了主流市场,企业要以市场驱动为主,企业需要通过市场调査和顾客访谈找到市场真正的需求,向客户推荐整体产品,企业原来的单一产品的重要性要退后,要将重点放在整体产品的搭建上。因此,在企业计划要跨越鸿沟时,需要对人员架构进行调整,不能再依赖早期市场的产品突出型人才,而是要配备更多擅长做整体产品营销的人才。



书名:《跨越鸿沟》

作者:杰弗里·摩尔

今日主讲:星彤

主讲人简介:典型IT男,闲时爱看书。

主播:路琨

策划编辑:左宓

总编辑:徐苑


以上内容来自专辑
用户评论
  • 比特宸

    如果是消费那是无所谓的,又不是生产或投资

  • 生如逆

    不连续创新就是颠覆性产品。

  • 依依的读书会

  • 硬派老生_龙哥

    不错👍

  • 非宁静无一致远

    今天仍有借鉴意义

  • 1380539bgmt

    为啥都看不到文稿了

    喜马讲书 回复 @1380539bgmt: 文稿在音频下方

  • 雪為心

    沙发

  • Jarryfighting

    666

  • 飞鸟77

  • 孙小苗