流程管理落地：标准化就是坚定不移的走流程

参与即学习 分享即成长，喜马拉雅的朋友，你好，欢迎收听《韩坤珏财务经理30讲》。

有一句话，高度总结了流程的作用：

管理之中定流程，流程之中定管理。

由此可见，它的重要性。

一、流程那些事

但很多人认为自己的公司小，不需要，随便站在办公室一商量就把这事定下来；其实呢，这是一个错误的认知。时间久了，你会发现，有些事会反反复复扯不清楚，为啥？就是因为职责不清晰，很多人不知道自己该干什么，彼此之间口口相传，最终没有章法。

海尔：请麦肯锡团队以5000美元一个流程价格，为自己再造2000个流程。算算2000个是多少钱？1000万美元，如果流程不重要，海尔为什么要去花这个冤枉钱？

麦当劳：员工从入职到独立上岗只需要6个小时，得益于简单实用的流程。曾经我亲自跟那些业务员在前台聊过，真的只需要几个小时就可以上岗，每人一本操作手册，看完以后直接上，操作手册把每一项都罗列的非常细，比如说炸一个鸡翅多少秒，写得非常非常清楚，这得益于简单实用的流程，类似与傻瓜似的操作。

万达：有一本书叫《万达工作法》，你可以买来看一看，严格到什么程度，严格到会议从不拖堂，开会不允许有替身，工作节点不允许有突破，还有那个会议用的汇报PPT，也是极简风格，包括会务组的工作统筹，全是关于流程与节点的管控。

华为：一个新员工，看懂模板，能按模板来做，就已经是非常标准化了，职业化了。请一定记得，你三个月就能掌握的东西，是前人摸索了几年、几十年才形成的，你不必再去摸索了......这是任正非说的。

大家看到没有，以上这些行业标杆，每一家公司对于流程的重要性，可能是超乎了我们每一个人的想象，我本人是在20年前，正式开始标准化流程的系统性搭建，这些年来非常的受益，你可以自己去试一试。

请再也不要以公司小，来阻挡自己公司的流程启动与落地。

二、如何准确设计流程路线图

它并没有大家想象的这么简单，网上随便找找、抄抄，那是人家的，不是我们自己的；你光看到了人家的流程图了，你没看到人家流程图背后的东西，要与业务结合，亲自动手画。

在设计时，其实是有难点的，要注意几个细节：

1、 流程的标准制订过粗。

流程是什么？咱们举个例子。

比如，我今天晚上要吃饺子，从这个决定开始，就要从准备材料开始去设计好，一直到几点吃上饺子，要把这事去分工，从开始到最后，都要提前规定好：

吃什么馅的，什么时候买菜，什么时候和面，几个人包，包多少？这些东西多要整明白，假如没有提前定好吃什么馅的，后面如何准备呢？

所以，以此为例，告诉你一个流程标准应该制定到什么样的程度，切记流程过粗的时候，一旦人员发生变动，标准不清，交接困难。

2、 在流程中，最容易出问题的地方，不是部门内，而是部门与部门之间。

我经常说得一句话是，流程设计最遗憾的莫过于：门里、门外都有人管了，以为设计得很好了，但是，到最后，发现门竟然没人了管了。

所以，部门与部门之间的工作界面一定要划分清楚，把所有的工作，事无巨细，全部都在跨部门地方，做好梳理，否则就会发生扯皮现象。

同时，考核难落地的地方也是跨部门的地方，一定记得在设计流程时，直接解决这个问题。比如，要吃白菜馅的饺子，把白菜买回来以后，是放客厅，还是厨房，要说清楚，这些都是细节。

3、 管控的标准一定要统一，不能各部门自行确定，否则工作成果大大折扣。

比如，我能吃20个，财发发能吃25个，财小星只能吃15个，那这到底是多大一个呢？什么标准呢，这一定要定好，且不说一个大一个小，一锅下去能不能熟的问题，如果包太小，这数量估计吃不饱了，所以这个管控标准一定是公司统一制订，包括定好几点一定要吃到这个饺子，不能你说7点，我说6点，那更乱了。

4、 对于流程，应该允许有调整机制。

有些公司做的已经很细了，但在执行落地过程中，无调整机制，无提升机制，在执行落定过程中，发现了错误也不让调，就是一错再错往下走，没有调整机制，硬着头皮错下去，而且在这整个过程中，团队成员发现错了也不说话，直接一错到底，这个绝对要不得！可以先僵化执行，待试运行一段时间之后，进行统一的调整，更好的让流程发挥管理作用。

以上就是在流程制定过程当中需要特别说明的，现在咱们用“合同付款”来拆解一下流程管控的落地

三、关于合同付款流程六步骤

1、看附件。

我们第一步是要看附件是否齐全，一定记得啊，我们现在是在讲流程，每一个附件，每一笔业务后面的附件，他的要求是不一样。

比如说我们今天是讲的是合同付款，不同的行业、不同的付款节点、不同的付款性质，对付款要件的要求是不一样的，比如预付款、进度款、尾款、质保金等，付款资料都不一样，要根据企业实际而来，注意按以前讲述的落实清楚即可。

2、审程序。

就是审核的程序，审核什么？我们今天是站在财务部的角度，就是当这个所有的付款手续到了我们财务部的时候，我们要看的是在我们财务审核之前的各项程序是否合规，审这个程序是不是按照公司的规定把所有该走的审批程序走完了，然后才到了我们财务部，这就是你要去关注的。

3、查合同。

如果附件也对了，前头所有的程序都已经走完了，这个时候就干什么？就要拿出合同来了，我们要看了。

查合同查什么呢？

第一，要查付款节点：比如，付款比例和票款的这个顺序怎么样？到底是见票后先付款，还是先开票待走完审批手续后，再行付款，要看清楚；

第二，要看有没有提前支付、有没有超付，不是不相信业务部门，而是进行必要的核对与把控。

第三，特别是几个特殊的付款节点，比如过年、过节的时候，一定要忙而不乱，避免有人打擦边球；

4、核金额。

一定要进行计算，检查付款金额对不对。如果是进度款一次两次的进度款，要去看是不是跟合同一样，别把这金额再算错了。

比如说咱们以施工为例，付款时，通常是根据已审定的结算产值比例来付款的，比例为70%、80%不等，所以，你一定认真审核金额，避免出错。

5、 验发票。

除了验证发票的本身真伪、发票的金额等信息对不对时，更要关注前期有没有欠票行为，这些不能错过，不管对方怎么样苦苦哀求，发票绝对不能松手。这是我们经常说的一句话，否则，钱付了，票拿不到了。

6、 对计划。

对于付款，审核的重点关注是否是计划外付款了。

这个计划涉及到两个方面，一个是关注有没超年度总计划，一个是关注有没有超月度用款计划，如果超支了，那就要走计划外的审批流程了，前面我们已经分享过了，不再赘述，在此，是特别提醒注意。

以上前六项是在付款之前，最后一项是付完款之后，我们这时候要干什么？

最后一步，就是要登记合同台账，编制我们动态成本控制报告等。这都是常态必备动作，不再展开。

好，到这里，本讲的内容，全部分享完毕，我们一起来做个小结：

本讲小结

1、管理就是走流程：你走一遍就知道哪个地方出现了问题，你就知道怎么去管，怎么去补。

2、执行就是走流程：因为流程再好，如果没有执行，一切白搭。

3、规范化就是走流程：想让所有的人整齐划一的按照一个动作去做，只有靠流程；

4、标准化就是坚定不移的走流程：企业从小到大，是从无数件事经历过来的，也是用无数个管理动作来实现的，一个标准化做好，举一反三的延伸开，最终自然形成管控的标准化体系。

本讲思考

今天的分享就到这里，

如果你准备去落地自己公司的单项业务流程，你又准备如何去做呢？欢迎留言，一起探讨。

再次感谢你的陪伴与收听，我是韩坤珏，咱们下期再见，byebye。