6.2-落地-保障机制，EMT保驾护航，PMO有序组织

各位听众，大家好，我是佛洁，欢迎您继续收听第六讲的内容。

上一个模块我们谈到了从策略、人、资源和执行四个要素来检查落地的可行性。但阻碍不仅于此。企业的经营管理闭环其实是以目标管理和KPI组织绩效作为刚性主线的，但是在经营管理闭环之外构建的战略闭环其实是“逆业务”的，也就是说，需要关注当下业绩的同时，甚至是在当下业务还发展不错的时候去布局长远，在这种情况下，组织以及组织中的人其实是缺乏动力的。

因此，战略落地，也需要的是体系视角的保障，让整个组织体在战略闭环体系下运转起来。在所有的保障中，我们认为特别需要企业领导者在战略落地层面关注的是两个机制，即EMT和PMO，从好记忆的角度来说，就是打通必赢之战落地的“天地线”。这也是这个模块要和大家介绍的重点。

第一个机制我们称之为「EMT保驾护航」

EMT 是“天线”，核心是构建决策团队与落地的直连，避免在科层组织下的层层衰减。

EMT的全称是ExecutiveManagement Team，其实是华为使用的名词，但这个机制在很多企业都能够找到相关依据，例如战略决策委员会等，无论是什么称呼，核心是在企业战略管理闭环中形成一支高效、高凝聚力的核心管理团队以及集体决策机制，防控战略风险。

为什么EMT这么关键？首先说说华为的故事，华为的EMT建立其实源于2002年的危机，华为称为“华为的冬天”，无论是在经营上的盲目跃进还是在内部高管团队能力和战略角色的缺失，都使得华为对自身有了更深层次的反思。任老板在《一江春水向东流》的文章中提到“2002年，公司差点崩溃了。公司内外矛盾交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。”

借着这个契机，华为邀请了外部咨询机构（备注：华为从1997年开始引入国际咨询公司，已经慢慢尝到了甜头，并且比较信赖咨询公司），帮助设计公司组织结构，顾问公司发现当时的华为“竟然只有高层（职衔），却没有中枢机构，不可思议”，而且高层只是职衔任命、因此提出来要建立高层经营管理团队EMT(Executive Management Team)的咨询建议。

华为当时设立EMT的核心目的有三个：

1.   改变效率很高但风险巨大的个人决策模式，而EMT提供了集体议事、首长决策的平台

2.   通过EMT集体议事机制提高战略能见度，增强对经营管理状况判断的准确性

3.   通过“在岗培养+在岗选拔”的方式，培养兼具战略思维与执行力的高管和接班人梯队

从2003年-2011年的EMT由董事会委任，其成员多与董事会成员重合，执行公司日常经营管理工作，是公司日常经营的最高责任机构。

其主要职责包括：

p  确立公司的愿景、使命和价值观并确保为利益相关者所知晓

p  审议并向财经委员会建议资本结构计划及金融投资计划，包括重要的资本支出、兼并、收购、剥离及新市场的投资

p  制定公司中长期发展规划、预算规划及年度预算，并提交董事会审批

p  批准各产品线、区域、客户群及主要功能部门的计划、预算和绩效目标

p  识别、管理、并预测公司面对的各种风险，并就公司整体的风险管理策略及应对方案进行决策

p  制定信息安全，特别是知识产权保护的总体方针和原则

p  审议公司年度总人力资源规划、关键绩效指标和薪酬制度

华为前任董事长孙亚芳这样评价EMT：“八年的EMT会议讨论的不是公司的日常业务，大多是公司的战略方向、治理架构、流程制度。头几年还有相当比重的HR的议题。顾问公司当初要求只能EMT成员参会。两年之后，任总破了这个规则，请相关主管列席会议，目的很清楚：培养接班人群体。”

公司发展不能靠“个人英雄主义”，必须依靠“集体奋斗与集体智慧”，而EMT机制，正是最好的体现，通过EMT模式，也是高管团队刻意练习的过程，不断增强战略判断力和对未来发展的凝聚力。

第二个机制我们称之为「PMO有序组织」

PMO的有序组织，不局限于项目制方法，而是构建起一套经营之外的战略工作模式。

PMO的全称是ProjectManagement Office，通常在企业中会看到项目管理办公室或转型办公室之类的组织设置，核心是用项目的方式来拆解企业重要的战略事项，确保有战略性投入集中攻克难题，同时又不影响现有的主营业务发展。

PMO的概念和作用是当下企业普遍能够接受的，但是真正做的好的企业却不多。我们在与众多企业合作的过程中，发现最大的问题出在大家均想当然地认为只要有项目管理的方法论就能够解决PMO落地管控的问题，但事实上在实际推动的过程中却什么都“推不动”。

究其根本，我们回看经营管理的基本逻辑，有一条刚性的主线是组织绩效，目标转化为组织绩效，组织绩效产生结果会影响激励和发展，这是一套组织内运作相对成熟的逻辑，所以很多时候甚至会发现，即使缺乏一些完善的管理动作，经营管理的惯性仍旧会强大驱动组织的各项行为。

但是战略管理的逻辑中，其实是欠缺绩效这条主线，也就说是战略在组织内并非“生死存亡线”，因此很多时候变成了“锦上添花”和“苦口婆心”，或是更多依赖于业务领导者自身是否有长期打算和业务远见。即使是一些企业尝试用OKR的逻辑来贯穿战略这条线，但事实上也很难完全实现考核的强挂钩，所以企业会误把PMO作为刚性主线，毕竟很多PMO都挂在CEO名下或是与CEO直连。

我们认为，PMO需要的是几个关键的作用力需要启动起来：

1.   匹配战略闭环的必赢之战“权责利”对等。例如必赢之战的负责人是否有权限来指挥战役并且调配资源，什么情况下优先于现有组织，什么情况下优先于必赢战役，是需要CEO或企业领导者向下授权的，否则会出现即使确定了责任主体也无法发挥作用的情况。

2.   人选尤为重要，如果说第一条是一种理想情况，那么是不是意味着没有机制必赢之战打不成呢？也未必，仍然回到上一个模块我们提到的，如果必赢之战的负责人非常匹配，本质上他就是一个创业的状态，想办法在组织内获得支持和成事。因此我们通常会发现那种有开拓精神，同时又是企业内部能够“刷脸”获取资源的干将会是企业内进行业务创新或组织变革的最佳人选。

3.   PMO的负责人也不是随便挑选的，记得帮助一家企业推动战略解码的过程中，客户选择了一位刚入职且层级不高的骨干做PMO的负责人，实际推进的过程中，这个负责人很难调动企业里的“大佬们”，并非PMO负责人一定要级别高，但是能够在内部获得认可，同时敢于得罪权威，并且自身又具备很强的落地推动能力的人才也确实是稀缺，但是画像本身很重要。

EMT和PMO需要贯穿起来形成战略落地闭环中决策与推动逻辑，我们认为二者缺一不可，EMT解决的是思想统一和面对不确定环境中的决策质量问题，毕竟战略不会一成不变；PMO解决的是通过企业矩阵式模式形成战略落地闭环的工作逻辑和掌握适应项目制的工作方法。

而更为重要的是，无论是EMT还是PMO，这些机制在运作的过程中，其实是在不断对其中的关键角色进行刻意磨练，这个过程恰恰是历练队伍培养接班人最好的场所，并且也通过这种磨练逐步将个人能力转化为组织能力，锻炼组织的体系化推动战略落地的“肌肉”。

好了，感谢您对这个子模块的收听。下一个子模块将和您专题探讨业务创新的场景下，战略落地的特殊性以及如何从体系视角来解决问题。