6.1-落地-评估落地可行性，选对人是关键

大家好，我是佛洁，欢迎继续收听第六讲的内容。

我们前面提到的第四讲战略规划和第五讲战略解码，在企业的战略周期中，其实只是“开端”，也就是企业为战略做好了计划和团队分工的准备而已。

再完美的战略，都需要落地转化为结果。甚至很多时候会发现，哪怕是错误的战略，如果企业有好的落地保障和纠错机制，都可以在执行的过程中迅速调整并进入到正确的战略航道中，可见好的战略执行不是盲目忠实于战略计划，而是在执行的过程中仍旧有头脑且灵敏地响应环境。这正印证了华为任老板谈到的“方向只要大致正确，但是组织必须要充满活力”。

所以，本讲内容，将和大家一起聊聊关于战略落地的话题，这讲一共四个子模块，分别是落地评估、保障机制、创新管道和企业战略落地实践中的误区。

本模块是第六讲的第一个子模块，和您从落地评估聊起。

首先需要回答的一个问题是「战略落地究竟“落”得是什么？」

落地，本质上在运用“一致性”持续构建支持价值不断升级的核心竞争力系统。

众多企业希望引入BLM作为战略落地的利器，回归本质思考，究竟战略落地「落」的是什么？落行动，落指标，赢市场……这些看似都是企业渴望的“获得”。

是，也不是。狭义来讲，企业的战略落地就是贯彻落实计划的内容，确保计划的事情能够发生并且产生效果，但这并不是卓越企业全部的追求。

在《让战略落地-如何跨越战略与实施间的鸿沟》一书中，揭示了落地的真正内涵，也是我个人非常认同的观点，书中提及：

“包括苹果、海尔、乐高和星巴克等在内的一些知名企业，能够跨越从战略到实施的鸿沟。这些企业特点迥异，乍看之下，他们之间毫无共同点，很难联系到一起。但事实上，这些企业都建立起某类能够带来显著战略优势的差异化能力。因此，能力是战略与实施间的纽带，是企业真正意义上实现差异化和开展工作的基础。真正的常胜企业围绕少数几种差异化能力开展自身组织建设，并有意识地将这些能力进行整合。我们将做到了这一点的企业称为连贯性的企业。”（摘自《让战略落地》P4）

而“连贯性”的定义，恰恰和BLM业务领先模型中提及的“一致性”（Congruence）如出一辙。强调的都是“战略即执行”，也就是说，所有的执行都应该围绕企业独特的用户价值创造与核心竞争力的构建，方能体现出来执行所带给战略以及企业可持续发展的价值。

万为瞻卓认为，战略不断落地，本质上是在运用“一致性”持续构建支持价值创造的核心竞争力系统，促进企业的成长与进化，这才是战略落地的根本。

战略落地可以分为三个层次：

第一个层次是指标和行动落地。看到计划的结果达成，通常是企业战略落地管理的基本目标，却也容易矫枉过正，过分关注短期指标，便会出现类似柯达成熟业务扼杀新兴业务的悲剧，赢了KPI，赢了利润，却输了市场。

第二个层次是核心竞争力构建。企业的持续不断成长本质是一次次打赢战役之后的能力沉淀，这是真正的护城河，正如即便是60万对80万，历史上著名的以少胜多的淮海战役，对战时，共产党的60万也是“滚大了，打精了”的精兵强将，并不是盲目赌军队的命运。

第三个层次是轨道切换与价值升级。数字化时代的中国企业，均在经历自身业务的不断转型与升级，转型则意味着企业发展轨道与生存模式的切换，这考验的不再只是战略落地的管控，更为重要的是组织的整体性学习与进化。

评估落地有方法吗？其实是有的「SLRE，系统化评估落地可行性」

战略落地，才是战略实现和组织改变真正的开始，准备度评估与预测同等重要。

前一讲中提到，战略解码的核心成果是将必赢之战进行落地分解，并且形成有明确责任主体的“组织一盘棋”的基本逻辑，但是这个所谓的组织一盘棋并不会自然发生，如果策略、人、资源、执行等要素均遇到问题时，其实也就是挂在墙上的文字和表格而已。

我们在帮助众多企业在推进战略规划和战略解码的过程中，通常会将战略落地诊断作为一个重要的产出成果，核心的目的和意图是确保必赢之战能够落地并且积极探寻落地的阻碍，逐个击破，防患于未然。

战略落地诊断，或称为落地可行性分析，通常包括四个基本要素的精准检查：

Þ        Strategy战略/策略检查：

即衡量必赢之战以及各分战役或战略变革项目的目标产出和路径是否清晰、准确。

企业的战略其实分为不同层次，也就是说虽然在公司层面必赢之战或分战役已经是显性化的行动举措，但事实上仍旧存在策略分解的可能性，例如有的企业将“下沉市场”或“用户极致体验”作为必赢之战，明显会发现这个颗粒度完全是一个子战略概念范畴的，仍旧存在这个子战略的策略与路径是否清晰，否则就变成了纯指标的分解。如果不去深究，则带来的问题就是虽然必赢之战的目标向下做了拆解，但是大家仍旧不知道怎么做能够实现目标的问题，所谓的执行也就缺乏正确的路径指引了。

Þ        Leadership领导力检查：

即衡量必赢之战各分战役或项目团队组成的合理性与不同层次战役负责人的能力。

此项检查其实非常关键，甚至是在战略/策略并不完备的情况下，这个要素的匹配会对仗打赢有至关重要的影响。尤其适用于对于很多需要进行业务创新突破，而环境并不明朗的战场，正如当年任正非排除万难坚定任用余承东掌管手机业务（当年的手机业务其实只是华为的一个不起眼的创新业务而已），而我们看到企业在战略落地实际遇到的挑战也是即便是知道要打什么仗，但是找不到能将这场仗打赢的将军。放眼望去，企业里面充斥着众多的“守城者”而非“攻城者”，而空降兵又很难在原有系统中生存和有效调动资源。

Þ        Resource/Skills资源配置/能力检查：

即衡量必赢之战以及分战役所需关键资源到位的程度。

在企业战略解码的过程中，各业务/部门都会处在内部抢夺资源的状态，因为大家都清楚，资源越多意味着打仗的时候炮弹越充足。但在此处进行的资源配置的检查，并非以“充足资源”作为关键考量点，因为真正好的战略是在资源有限的被动局面下反超对手或实现弯道超车，这恰恰反映出战略本身的价值，这是为什么前面的讲解中我们谈到战略的本质是聚焦的原因。也正如国共三大战役中，著名的以少胜多的战役-淮海战役。当下企业需要具备充足资源方能进行战略落地的假设并不成立，因此在进行资源检查的时候也避免落入到资源的抢夺误区中。资源检查的核心是需要检查“关键资源”的到位程度，例如渠道资源，关键产品资源，某项技术的带头人等。

Þ        Execution执行行动检查：

即衡量必赢之战落地过程中向组织现状妥协的可能性。

执行行动的检查本身就是一种预测，预测是否会在落地执行的过程中遇到在组织层面的阻碍和挑战，纵使策略、领导人、资源可能都到位了，仍旧存在必赢之战在组织中夭折的可能性。其中巨大的阻力来自于原有组织系统的惯性，通常能够称之为必赢之战的战役都是很难达成的，且需要组织的“力出一孔”，这意味着原有组织条块分明的科层逻辑中需要构建一种跨越组织边界的协同逻辑，便无可避免的涉及到“利”的问题，这考验着组织的考核、激励甚至是工作模式的切换。

向组织现状妥协其实是常态，这也是为什么在选择战役领导人的时候显得尤为重要，其实就是需要一位变革领导者或变革领导团队在机制并不完善的情况下能够灵活动用自身在组织中的关系网络并且有突破组织惯性的勇气和韧性，“老干部”中的“新势力”通常是最好的选择。

最后，和大家做一点补充，SLRE好像又是新造的一个工具，它和BLM是什么关系，其实如果展开来看，我们会发现SLRE就是对战略到执行的一次检查，比如S-战略，其实检查的是BLM模型中关键任务的产出前提，就是左半边战略的部分；L-领导力，其实是检查的BLM模型中的上下两个横条（即领导力和价值观）；R-资源和E-执行，其实就是BLM模型右边除了关键任务之外的其他三个模块，即正式组织、人才、文化与氛围。

好了，这就是第六讲第一个子模块的内容，感谢您的收听，下一个子模块将和您探讨战略落地的两个重要保障机制。