7.4-评估-误区：战略体系越改越“复杂”

各位听众，大家好，我是佛洁。欢迎您继续收听第七讲战略评估的内容。

战略评估的目的，是为了修正和迭代战略，以及修正和迭代战略管理中的各项流程与机制，均是为了战略管理与经营管理的双环驱动可以“咬合”的越来越紧密与顺滑。

企业的战略评估通常会出现两级化倾向，一级是仅关注短期业绩结果评估，而忽略了战略评估与长期体系建设的评估；另一极则是矫枉过正，成立战略部门，增设战略管理的系列流程与规则之后，企业便在管理层面变多了一层管控，多了一道关键时候提交文档的检查关口。

对于忽略了战略评估的企业领导者可以具体关注前面两个模块中对于战略评估与体系评估的内容，在此不做赘述。本模块将与您一起聊聊在评估后优化战略绩效和战略体系中可能存在的误区。

「绩效评估的误区:指标越改越复杂」

随着平衡计分卡（KPI体系）在成熟组织的普及，复杂的指标体系已经让管理者不堪重负，而对中长期战略的关注转化为的战略性指标，进一步加剧了落地的复杂性和难度。

“既要又要还要”似乎成为了很多大中型企业在完成业绩指标过程中的典型写照。在众多的指标中，随着战略管理的成分加重，战略性指标被叠加进入了指标体系，形成了对各级管理者的新的镣铐或枷锁。

战略绩效评估从系统层面最核心的价值不是在指标数值给各级业务和部门松绑，毕竟很多不可能的任务或挑战本质上来自于企业领导者或核心团队自身领先的抱负，本身就不存在合理不合理的问题。

问题在于如何“化繁为简”，战略评估之后除了优化组织与各项行动之外，对于指标体系的优化是需要企业领导者特别关注的，其中包括：

1)   避免仅以业绩论英雄，忽略了组织长期建设。以财务、客户、运营和学习与成长为核心维度的平衡计分卡体系已经有效地体现出了中长期战略到年度业务和组织的落实，因此避免增设太多所谓的“中长期战略指标”，而是需要对现有指标体系进行结构化调整，或是强化与战略相关的指标。

2)   避免过程指标盖过了结果指标，本末倒置。随着管理的不断规范与流程的不断完善，企业逐步倾向于通过有效的过程管理来促进结果的达成，因此催生出众多的过程型指标，数据看板管理以及基于数据优化行动变成了常态。特别需要提醒的是，过程监控的目的是服务于结果的达成，而非绑架，尤其是在环境极其不确定的业务中，避免众多过程指标达成了，结果仍旧不尽如人意的情况。

3)   避免指标成了架在业务脖子上的“一把刀”，失了组织活力。企业各级管理者被指标绑架，丧失了创新思考与行动力是普遍现象，管理者成为了层层指标管理的主体，而非层层战斗指挥的主体。因此重要的不仅仅是指标本身的松绑，而是指标背后的逻辑与指标完成的路径思考与创新，让各级战斗指挥官有“空间”打胜仗才是根本。

「体系评估的误区:流程机制越改越复杂」

体系评估很容易带来这个缺失那个缺失的原因分析中，随之带来的就是进入“构建这个流程，增设那个机制”的熵增怪圈，流程机制的目的是组织高效，而非系统复杂。

在企业推动战略体系建设的过程中，我们通常听到战略部门的抱怨是缺少有效的管控抓手，战略部门“推不动”战略是常态，因此“需要给予战略部门更多权限，以及需要构建更为完善的流程”变成为了体系优化的核心解决方案。

其实这是最大的误解。

弗雷德.戴维教授在《战略管理》一书说指出：“战略管理万万不可成为自我标榜的官僚机制。相反，它应该是一个自省的学习过程，使管理者与员工熟悉企业的关键战略问题，以及解决这些问题的可行方案。”

因此，战略部门推动战略落地应该秉持的是学习、帮助、教育和支持，其发挥的作用不是在高层管理者之间进行战略文件的传递，积极促成“对话”远比一份漂亮的文件更加重要。推动战略落地的过程本身就是一次组织发动和变革的过程，在这个过程中，让各级组织生长出战略思考的头脑，以及推动广泛参与的共识与共创的战略组织模式的转变，是战略体系的运转最需要发挥的作用。

卡普兰教授也在《战略中心型组织》一书中特别将战略管理称为“战略学习循环”（经营管理称为“管理运营循环”），在战略学习循环中，对战略事项本身核心强调的是验证、学习和调整，包括验证因果关系、动态模拟、商业分析、应急战略等；而对于战略过程管理核心强调的是战略反馈、管理会议和责任制等。

通过投身于战略管理这一过程，一线管理者可以成为战略的“主人”，执行战略的人对战略拥有的主人感，是战略成功的关键。这也是所有“战略人”值得为之奋斗的方向。

至此，第七讲-战略评估的所有内容，已经完整地呈现给了各位听众，随着第七讲的完结，战略管理的完整流程也就此告一个段落，不知道这些内容是否能够帮助您了解战略管理应该如何在企业中发挥作用。最后一讲，我们将和您一起聊聊企业导入BLM战略体系的几种模式与案例，帮助您了解如何有效地引入战略体系。

再次感谢您的持续陪伴，我们第八讲再见！