【如何培养优秀的销售主管】2.2 主管体系建设的路径和核心

要想建设主管体系，老板的重视是重中之重，我们要关注五条：

1、胜任力模型

2、如何选

3、选出来以后如何培训

4、培训完了怎么去用

5、用的过程当中如何去培训

接下来围绕着这五个话题详细的说一说。

首先如何画出胜任力的模型？

我们大多数的人可能看到的基本上都是一个人的表象能力，比如说：

曾经他取得过什么样的成绩

他对这个产品的专业知识怎么样

他的技能怎么样

他有没有过这样的经验

他做了多少年的管理者

……

我们通常会被这些表象所迷惑，因为觉得对方的资历还不错，经验还足，以前的业绩也还好，但忽略掉了应聘者或者是我们提拔的这个人背后的潜能是什么？譬如说：

他的价值观是什么？

他碰到问题、碰到困难的态度是什么？

他的解决方式是什么？

他的学习力怎么样？

他学习成长的进步空间会是怎样的？

他的内在的驱动力是怎么样的？

……

这些都能够看得出他长久的发展潜力。所以我们在画出胜任力模型的时候，一定要去看它的潜能是什么。

我知道很多公司在提拔主管的时候，或者我们在看这个主管的胜任力模型的时候，大多数都是看眼前。因为我要解决眼前的问题，所以我们更多的是在满足眼前需求的过程当中，尽可能兼顾未来的发展潜力，这样我们才能选拔出一个好的苗子出来。

举一个胜任力的模型的案例，可以供大家参考。

一、做事的能力

也就是专业业务的管理能力，又分为业务执行能力和客户服务能力。

业务执行能力是指在整个业务端能不能够拿到结果。他执行力强不强？了不了解客户？了不了解市场了？了不了解产品？有没有形成自己的策略和打法？能不能看数据？未来是数字化组织，很重要的是精细化运营，所以看数据的这个能力非常之重要。

客户服务能力我们现在越来越看重，因为客户第一嘛。如何组织好市场的活动？组织好老客户的服务？怎么建立好整个服务体系啊？服务的过程指标是怎样的？怎么利用公司的这些资源？

二、带队伍的能力

分为三个，沟通和影响力、人员培养能力。

沟通和影响力就是他的说服能力，他能不能凝聚人心，他的领导力如何？能不能以身作则，他能不能够把公司的价值观啊，业务啊，文化能够灌输到基层员工的心里面。像我们之前提到过的发脾气、护犊子等，其实都是沟通和影响力差的表现。

还要有人员培养力，就是要知人善用，我们都知道这个，西游记团队是最好的团队，类似于沙僧这样的勤勤恳恳的这些人我们怎么用啊，猪八戒这一类的我们怎么用，孙悟空这一类型的怎么用？要进行分类管理，切记不能一刀切的模式。一刀切的模式其实是很容易伤害人的。

团队建设也是非常重要的，提升团队的执行力、凝聚力和活力，比如说搞一些pk、良性竞争等。其次，什么样的文化是你这支团队独有的文化，比如说展现在所有人面前的时候，别人一看，哇，这种风格、说话谈吐、行事作风，一看就知道是你的团队。这个就显得比较有特色了啊。所以在公司的文化价值观作为基础的前提之下，你允许有自己的风格，我觉得这个是很重要的。最后一个就是促进团队的分享学习，促进整个小团队不断的挑战高峰、挑战新目标。

三、学习和思考能力

首先是分析判断能力，什么叫做分析判断能力呢？就是一件事能不能从多个角度去思考，比如说公司层面、团队层面、员工层面、客户层面，甚至可以思考到我们的合作团队的层面，如果这些方方面面都考虑的进去了以后才下的判断，我相信无论对与错，都是有帮助的。其次就是理解变化。作为管理者，我们需要认同公司的变化并且积极乐观的去接受、去消化、去执行到位，特别是还有自己的建设性的想法，而不是抱怨、抵制。

四、管理素质

首先是管理能力，是不是能做好平衡管理？有挑战性的事件能不能处理得好？比如我们刚才说的不同类型的员工，像孙悟空类型、猪八戒类型、沙僧类型，能不能处理得好？当然最核心的是上传下达，我们前面讲的10大常见问题中说过，要上传下达而不是做个复读机。

接下来是品格，公正、无私利他、善于分享、主动学习、教学相长、有责任感……当团队对你的品格认同的时候，我相信大家会对你更宽容，你也更具有影响力和领导力。

最后就是影响力，不仅仅是能够带动我们自己的团队，而是在整个公司具不具备影响力。比如印度的甘地，虽然没有职务，但是是精神领袖。所以当你想再往上升为经理的时候，你必须在你的同层级当中，或者是在员工当中具有一定的影响力，你才有机会。

当然，不同的层级，应该要有不同的管理者能力模型，我们拿阿里来举例：

M1-M3的要求是拿结果、建团队、招聘和解雇；

M4-M5要懂战略、搭班子、做导演；

M6以上呢，是定战略、造土壤、断事用人

大家可以参考一下。