3，计划管理与时间管理

第 二 单 元

班组的计划管理和时间管理

 1、PDCA

2.拟定计划（Plan）

P1：明确目的、目标

掌握顾客要求。

预测未来趋势或条件的变化。

考量公司现状、技术水准、制程能力。

明确方针、目的、目标值及管理基准值

P2：决定达成目标的方法

究明因果关系，汇总、分析、判断、掌握主要原因

依重要原因，制定达成目标的方案。

多角度评估各方案，选定最适者。

拟定计划，以5W1H予以整合，并对“如何做”订定相关标准。

订计划须让相关人员参与。

3.实施（Do）

D1：教育培训

主管有教育部属之责任。

避免命令、要求等强制性手段。

知其然也知其所以然之宣道，以策动其责任感及内发性动机。

以5W1H方式系统化教育，并使其了解计划的整体及实施作业的相关标

准。

D2：工作实施

“贯测实施”意志的传达。

确实依标准实施作业的决心，实施有困难或有更好的方法，鼓励提出。

命令下达一次完成且要明确。

适当授权。收集有关数据。

4.调查（Check）

C1：查检原因

调查是否遵照计划的方法或标准进行作业。

管理者经常巡视现场，若过程与计划有差异，应迅速追查原因

最好以具体表格来查检过程原因。

C2：定期以结果来查检

结果以数据与目标值（或管理基准值）来比较。

应用统计分析，发掘潜在问题及真因。

见树见林。

5.处置措施（Action）

A1：应急措施

针对结果以调整、应变方式改正结果，

除去不良现象。

治标，经常很忙，但结果仍不稳定，

无法做好品质保证。

须掌握时效。

A2：再发防止措施

除去真因，使同一原因，不发生第二次。

治本，横向作水平展开，纵向作源流管理。

与标准化、愚巧法结合。

6.怎样做计划和跟催计划 ：

日计划/周计划/月计划的制订

日计划/周计划/月计划的跟催

7.在什么情况下是浪费时间：

.拖延.电话.电视.交通.突然来访    

.会议.缺乏计划  .缺乏先后顺序    

.想到什么做什么.不懂拒绝.不良的习惯

全神贯注的一小时大于断断续续的二小时；

全力做某事时，可不必接电话；

早到或晚走，利用不被打扰的整块时间；

尽量培育部属，授权利用别人做事；

减少会议，缩短会议时间；

时间要用在刀口上；

做好、做快，第一次做好。

9.抓重点和二八”时间管理法

20%的人拥有80%的财富

  80%的人拥有20%的财富；

20%的大客户占有销售额的80%

  80%的小客户占有销售额的20%；

20%的重要事情决定了80%的结果

  80%的不重要事情决定了20%的结果。

               急迫              不急迫

第三单元

如何发现问题和解决问题

1.问题处理的分析方法  

三不法﹙3U﹚       不合理Unreasonable     不均衡Uneven      浪费Uselessness

5WIH法，流程

4MIE法，五大生产要素         Man人员     Machine设备            Material材料   Method方法              Environment环境

六大任务法，现场

2.发现解决问题的原则

合理化ECRS原则       Eliminate剔除Combine合并             Rearrange重排Simplify简化

廉正快乐原则

      廉……成本      正……正确  

      快……速度      乐……轻松

 3.问题改善的思考步骤

解决问题的方法 

     对症治疗  

     根本治疗

解决问题的

    标准程序

分析问题方法

把握问题、现状调查。

问题叙述

QC手法1查核表2层别法或柏拉图3直方图4管制图成推移图。

问题分析表

分析根本原因

缩小问题，掌握重点，确认真正原因

确认要因技巧

检讨      无设定标准？有标准，是否依标准进行？有标准，但标准是否设定得合理适用？

以柏拉图确认重要原因的影响度    以柏拉图确认时，可

  连续运用展开，应用不同的层别角度追查焦点。

若要因明确且可采取对策者，立刻进行    依经验及专业作判断，依历史事件启示作判断。

影响度大的要因尚无法下对策时      依特性要因分析，

 确认重要因影响度；用问题阻力因素与助力因素分析影

 响问题的各种要素，并选出其中重点。

制定对策

状况分析

提出对策应注意/具体可行/尽量为内部能力      可解决的对策/活用创造性思考原则/治本而非治标/以经济性、适时性为主要基准/各种风险考虑/看是否符合公司的经营理念、企业文化

决策分析/问题描述/希望达到的标准/有利因素/不利因素/采取的对策/负责人/日期/检查人/结果/﹙图表﹚

实施对策

实施对策

对有关人员进行教导

实施执行，可分阶段实施并在实施过程中做点检，同时让部属看到实施状况。

检查效果

设定检查的标准：内容、时间点、检查方法、负责人

检查的重点：方法，规范遵守难量度、实施人员的了解程度、方法的合理性、操作的捷性

效果确认

确认对策是否有效果

是否有其他因素加入

考虑其他方面有无反效果

若效果不佳应重新把握问题，分析原因。

标 准 化

经效果确认后，确定有效，为维护

或展开，应制作标准

标准化要有具体的作业方法，且操作性强

简单化、步骤化、图表式、做成限度样本

以作业的重点为主，特别注意事项，不能遗

 漏事项，必须遵守事项等亦须明确说明

自检及异常处置的方式说明

不与相关标准互相矛盾

4.现场管理思考方式参考

走动管理：

       到工作现场去，在工作现场来回走动，

       发现问题、解决问题的管理方式。

       工厂的现场管理一定是走动管理。

   三现主义：

　　　　现时、现场(地)、现物(象)当事情

　　发生时,立即(现时)去现场,看现(象)。