【产业】海尔：谁说大象不会跳舞

在上节课中，吴老师讲了国有经济的增量与存量，而对于企业而言，把握增量与存量是一个巨大的挑战。而在中国企业界，有一家企业在存量升级和增量开拓上都做的很好，那就是张瑞敏带领的海尔。

本节课，吴老师将来具体分享海尔改革成功的经验。

﹎

今天我们在存量和增量问题上所面临的困难，有一个重大的背景是什么？是中国今天的生产要素和十几年前发生了非常大的变化。

第一，积木式创新导致战略性单点突破。我如果在今天想要成为中国的衬衫大王，我是不需要去圈地造一个衬衫工厂的。我有一次去美国硅谷看一家企业，做航天飞行器的。这家公司只有不到50个人。因为从发动机开始到生产组装都由别的团队在做。你接下来问一个问题，为什么来制造飞机呢？是因为在航天技术中我掌握了某一个核心点，只要我掌握这个核心点，我就能制造飞机。所以积木式创新导致了战略性的单点突破。明天我吴晓波宣布做手机，你也别觉得很意外，因为我不需要一个手机工厂。问题是我只要告诉你，为什么是我今天做手机了，这就形成了单点突破能力。

第二，产业的证券化加速了“护城河”的瓦解。风险资本作为产业中一个大规模的推动力。

第三，大公司丧失组织能力和创新主导力。这非常地可怕，我认为在未来中国很多产业中，中小企业会成为任何产业创新驱动变革一个最重要的推动力。大型企业反倒成了需要被瓦解、被革命的力量。其实在很多行业中，我认为可能大型企业都没有存在的必要和价值，因为它会被彻底瓦解。

那这些大企业怎么办呢？

我这两年每年会去一次青岛，海尔这家企业正在发生的变化，我认为是全球制造业中最大的一次。有一个美国人，他当过IBM的总裁，叫作郭士纳。他写过一本书叫作《谁说大象不会跳舞》。他是全世界第一个在大型公司中推行矩阵管理的人。和张瑞敏差了一两岁，都是20世纪40年代后出生的人。有一次他们两人见面，张瑞敏就把他在海尔中做的变革跟郭士纳做了个介绍。郭士纳听完以后就站起来了，说：你是我们这一代人中最勇敢的。

海尔最多的时候有8万人，是一家科层化金字塔管理公司。突然间张瑞敏将它彻底打破，说咱们这家公司没有层级了。原来的海尔管理层有6级，下面基层员工有8级，一共有12级管理，全部不见了。所有的人分成三种身份：小微主、平台主、创客。有几年我去海尔的时候，见到海尔的人，他们给我的名片是没有职务的。一家公司里面孵化了200多家创业公司。

张瑞敏认为，原有的管理理论都已经失效了。这导致我战略失灵，我不知道该干什么好。虽然海尔很大，还有很多的钱，有8万的人，全国有20万家的专卖店。但是，我们今天到哪里去买冰箱、空调洗、衣机？中国今天冰箱、空调50%是在网上卖的。怎么办呢？它要通过组织的变革来完成。所以海尔在过去这几年发生的组织变革，是全世界制造业中最激情的。

我写完《腾讯传》以后，我有一次去管院讲课，我说我很长时间里面都觉得蛮失望的，我就担心一件事儿，哪一天中国的经济总量变成全球第一大经济体以后，全世界会问你个问题：你们在管理学意义上创造出了什么东西？日本创造了比如终身雇佣制、丰田精细化管理、阿米巴工作法。

但是我去了这些公司以后，我现在并没有当年那么担心了。我认为我们在企业的创新机制和组织变革以及产品创新等层面上，中国公司其实有很多的经验，未来通过总结的方式，是可以提炼出很多管理的原理来的。

虽然海尔要变革，但是海尔并没有把自己的存量彻底抛弃掉。它是全世界最大的白电企业，它收购了三阳，收购了美国通用的电冰箱部门，所以它今天是美国最大的冰箱生产企业，然后它又在做全世界最贵的一台冰箱叫卡萨帝。去年卡萨帝已经走过盈亏线了。所以他并没有把冰箱这个行业存量给彻底抛弃掉。

我去见他的时候，他说：晓波，我现在在想两件事，第一件事，冰箱能不能不用压缩机？张瑞敏和我描述当时的情景，他一开始跟员工们提的时候，员工们说：张首席，我们做了30年冰箱了，有哪台冰箱不用压缩机的呢？张瑞敏就说：那为什么特斯拉里面可以没有发动机？如果冰箱里没有压缩机，那么它的成本将被重构，它的造型会被重构。

那么谁来研究这个问题呢？张瑞敏干了件特别牛的事情，他解散了海尔的研发中心。他向全世界招标，全世界所有的制冷实验室都是我的合作伙伴，谁能做出一台没有压缩机的冰箱。全部开放掉，它变成一个任务模型。

第二件事，什么是冰箱？冰箱是用来干吗的呢？冰箱就是我们把蔬菜放到里面。但是你想，今天有个技术叫传感器，冰箱上面有一个格子，上面可以放12个鸡蛋。冰箱不是有个界面吗？这就可以做人机交互。比如，当鸡蛋剩下两个的时候，冰箱就可以提醒我。它可以说，吴先生，也就两个鸡蛋了。两天后就没有了。所以现在需不需要鸡蛋？你需要鸡蛋的话，咱们青岛有一批土鸡蛋，如果你需要，就送给你。这个时候冰箱就成了你家庭中的膳食管理系统。

到2018年，海尔已经跟全国200多家的农副产品配送公司构建了供应链关系，甚至它通过租赁投资的方式成了中国鸡蛋最大的投资商。那么，在未来冰箱通过供应链的方式成了一个家庭的膳食入口的话，冰箱是拿来卖的还是送的呢？这就是这家30多年的白电企业对冰箱的重新想象。

现在有个名词叫微商，很多企业家觉得微商太low了。2017年我到海尔去的时候，海尔就40万的微商，有40万人在自己的私域流量里面，帮海尔卖各种各样的产品，所以这家企业在进行大规模的变革时候，并没有放弃自己的存量领域。

如果我不这样讲的话，你一定认为冰箱是一个特别不性感的行业。做了那么多年冰箱，你还能玩儿出什么花儿来，但是海尔就玩儿出了花儿。海尔在做人单合一，每一个人都可以对你从事的工作提出建议，你提出的所有建议都会得到嘉奖，然后你所有的工作都和订单挂钩。海尔将每一个人的劳动效率进行极大地方大。海尔进行了大规模裁员，它做了全世界最贵的冰箱，它通过所有人都看不起的微商在朋友圈中卖产品。它进行了全世界最大规模的并购。海尔在重新定义什么叫作冰箱。

这是存量部分，那增量部分是什么呢？海尔今天有什么？就剩下几个东西了，第一，是海尔文化。他们文化是特别重要的一件事，海尔的认同感特别强。

第二，除了文化以外，还有什么？还有人。还有很多80后、90后的年轻人。

第三，还有钱。

但是没有的是什么？没有的是不知道未来是怎么发生的，跟邓小平讲的一样，这怎么办呢？就把整个组织结构打散，每个人都可以创新、创业。

然后形成了一种模型。第一叫蜂窝式组织。马蜂窝最大的特点是什么？它有个底板。底板是什么？就是价值，比如，文化认同、资金、基础的生产线。然后在蜂窝上有很多企业。蜂窝是个生态型组织，任何一个蜂窝掉下来，整个大蜂盘不会死，因为其他蜂窝很快将缺失的地方填充好了。所以未来的组织是一个蜂窝式的组织。

在蜂窝式组织下出现了几件事情。第一，各自为战。每个蜂窝都是个战斗组织。第二，价值聚合。我们为什么在一起呢？我们有文化的认同。我们有一个愿景的共同认知，有价值观。第三，资本链接。我们在一起可不是乌合之众，我们之间都有资本关系。第四，失控发展。所以各自为战、价值聚合、资本链接、失控发展，就是我们在海尔看到的景象。

我们在中国另外一家公司也看到了这个景象，这家公司叫作小米。小米生态现在有270多家企业，都哪儿来的呢？都是通过蜂窝式组织，形成了一种价值聚合。然后200多家企业各自为战，然后彼此之间有资本的链接关系，有小米资本和顺为资本在做链连。最后你做得好不好，自己说了算。这就是今天非常著名的两家公司。

在海尔创业10年即1994年的时候，张瑞敏写过篇文章，这篇文章在中国企业史上非常有名，叫《海尔是海》，但是到2014年的时候，那一年我去看张瑞敏，他说刚刚写了篇文章，叫作《海尔是云》。“云”和“海”有什么区别？区别在于“海”是有边界的，而“云”没有。这就是一个企业家在不断进步迭代的过程。

思考题：

同学们，今天吴老师讲完后给大家留了道思考题：“一切改革都是从违法开始的”，你认同这样的观点吗？在评论区说说吧~