【新零售】三个中国CEO之最，做出了中国企业史上最大的败局

在上节课中，吴老师分享了一个成功案例——海尔通过打破科层结构，形成蜂窝式组织，进行了中国企业史上一次最大规模的变革。但在存量与增量的把控上，有人成功，一定也有人失败。

在本节课中，吴老师将和我们分享一个被称为“史上最大败局“的失败案例。

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我们再来讲一个案例，一个中国特别厉害的企业想去做一个增量，结果一年半的时间就垮了。

你们看这三个人站在一起，要干一件事情，你觉得什么是他们做不成的呢？

王健林，全球最大的商业地产开发商、中国首富；李彦宏，中国最大的搜索引擎负责人；马化腾，中国最大的社交系统的拥有人。

这三个人要干一件事儿，他们要做一个电商，做新零售。

一、“腾百万”的飞凡网

这三家公司加在一起，他们给自己起了一个很豪气的名字，叫作“腾百万”——腾讯、百度、万达。

而这三个人最不缺的就是钱，所以注册资金一注册就是50亿。万达持股70%，百度、腾讯各持15%。

在2016年10月的时候，全球最大的商业地产开发商＋中国社交之王＋中国搜索垄断者，宣布要创业了。

而且团队非常强：他们的CEO是万达金融集团的总裁，他们的CTO是微软工程院的副院长，他们的CEO是PayPal中国区的首席财务官，他们的高级副总裁是微软大中华区的副总裁，连他的总裁助理都是VISA的中国区副总裁。

但是，2016年10月13日，马云提出新零售。

飞凡网做什么呢？就做新零售。

万达有什么？中国有最多的万达广场；腾讯有什么？腾讯有最多的社交关系；百度有什么？百度有搜索引擎。

所以，通过物理空间、通过社交化关系、通过搜索引擎来获取网上流量，再线下变现，是不是个好生意？并且时间口也到了。

当50亿到账了，最厉害的人都聚在一起了，大家都在做准备的时候，一年半，这个企业就没有了。

当企业没有的时候，王健林说了一句话，他说：为什么会垮掉，是因为给了太多的钱。如果当时少给一点，定个投资上限就好了。

而马云说：任何一个组织，首先要问你的使命是什么？愿望是什么？共同的价值观是什么？要得到的结果是什么？所以我觉得这个组织的问题就在于你们三家就像一个凑拢班子。

这其实不是一个风凉话。你们觉得王健林讲这个话真实吗？50亿做不成的事，30亿就能做成吗？到底该给多少钱？这个问题究竟在哪里？为什么三个巨大存量的公司去做一个增量会做不成呢？

我们来分析分析。

二、飞凡网为什么会失败？

第一个错误：战略目标错误

虽然踩准了一个风口，但是它的主操盘人是谁呢？是万达——万达是一个军人创办的公司，是一个KPI公司。

所以马云讲的话有一半是对的，你并没有认知到你的使命和你的愿景是什么。你是一种打劫心态，你看到了未来线上线下打通的方向是一个商业的新逻辑，但是你没有重视流量的累积。

这个错根本不在于钱多或者钱少，而在于王健林。因为这家公司创业的第一天，王健林就给大家提要求——到2020年实现盈利。

万达作为占股70%的大股东，把这么多优秀的人请在一起，给大家的目标是什么？是4年后赚100亿。如果你是他的CEO、CFO，你的团队第一个就是要解决王健林提出的100亿从哪儿来。

这对于一家企业而言是一个巨型压力。你不是去解决消费者的痛点，你出发的第一天就是想着要赚多少钱。

所以我认为，第一个错，王健林是第一责任人，他没有为这家公司设立一个愿景。

第二个错误，没用互联网思维去做互联网产品

因为合作的三家企业都很厉害，你又要完成100亿的目标，所以你的APP上就需要有很多功能。

飞凡网是微信＋美团＋支付宝＋天猫，它有社交功能、O2O的功能、服务功能、支付功能、电商功能。所以它的APP体积有74MB，比天猫和京东加在一起还要大。

互联网有一个爆品逻辑，就是单点突破。但是飞凡网从建立的第一天起就有一个非常庞大的运营成本，它是一个集中部队，能跑得快吗？

互联网有八个字是我在写《腾讯传》的时候总结出来的，叫作：小步试错，迭代快跑。

当你拎起来就是这么一个大东西的时候，怎么迭代？怎么快跑？所以第二个错误是没有用互联网的思维去做一个互联网的产品。

第三个错误，集中式管理，缺乏试错机制

这段话是公司挂掉以后，他们的一个高级副总裁在写反思文章中说的。说什么？说飞凡网是万达控股的，所以按万达的传统，任何工作都必须用PPT向领导逐级汇报，用军队化的方式，整个公司从第一天起就是个官僚机构。

一些非常优秀的精英分子，顶着无数的光环跑到这里来做一家创业企业，然后从第一天起就形成了一个科层化的层层汇报的管理机制，效率很低，屏蔽了几乎所有的试错的可能性。

第四个错误，缺乏社交和电商基因，忽视工具和内容创新

你们看这个天团，有几个很大的问题：第一，都没有本土化工作经验，都来自跨国公司；第二，没有一个人做过电商；第三，没有一个人做过社交网络。

所以从这一天起，就是一个大bug——这支团队就没有社交和电商的基因。

新零售最核心的问题是什么，是要重建消费者的关系，是能够把线下流量和线上服务做结合，形成新的消费者关系。通过线上的技术，改造线下的应用场景、支付场景以及体验场景。

2016年以后，我们很多消费都在网上。我们买个牙刷、买个冰箱、买个洗衣机，都在网上买。所以新零售要解决的是什么问题？它解决的是一个物理空间问题。

比如，中国的200多个万达广场，我为什么到线下来？是为了体验。

我们人跟人的交互，去看见一个灯光，看到一本书，这个本身是人的一种文明体现，是人的身份的认同。在这个过程中，我可能去买件衣服，我也可能去吃顿饭，我陪孩子去游个泳，所以飞凡网的创办时间窗口是一个绝无仅有的黄金窗口。

在我们做新增量业务的时候，企业价值观的坚守和团队的认同感是非常重要的。所以还是要回到价值观本身。

第二件事情，如果把大型公司比作一个人到了中年，千万记住一句话：别羡慕老王家的太太，每一个人在的行业都是最好的。

然后当我们要进行新变革的时候，记住一句话：一定要有存量产业的母牛效应，基本盘垮了，就彻底垮了。在保持母牛效应的同时，通过增量的改革来持续变革。

所以我给大家的主张是一个改良主义的主张，是个邓小平式的主张。

三、组建新团队的建议

当你在增量改革中会有一些新的团队，在这个团队组建过程中，有几个建议给到大家：

第一，一定要跟母公司做剥离，最好不要在一起办公。你看飞凡网犯了一个很大的问题，就是把万达的管理模式应用到新的创业企业中。

第二，一定要建立一套新的治理结构。

第三，一定要形成新的资本结构。

新团队、新治理、新资本，是我们做一个增量改革新的原则。

所以我们说，行业大变革时期，存量升级和增量开拓的判断和执行力，决定了企业的生死存亡——非大破，不能有大立。

思考题：

同学们，今天吴老师讲完后给大家留了道思考题：如果你是王健林，在布局飞凡网时，你会怎么做？在评论区说说吧~