【中文】03. 领导力的三大维度

    第3讲 领导力的三大维度

    大家好，“学西点领导力，做品格领导者”！我是西点领导力的学习者Stella Zhang（张洁），欢迎大家来到拉里·杜尼嵩，Larry博士以他的《西点领导力之路》这本书为基础的，系列课程第3讲。在这一讲中，Larry会给我们分享两个主题。

    首先，Larry会带我们讨论，西点军校复杂领导力发展过程的，三个维度。

    其次，基于这三个维度，Larry会深入分析第一个维度，揭示组织领导力的四个层面。

    我们还是先从一个故事开始吧。

    Larry曾经在上海组织过一个关于西点军校领导力的全天研讨会，当天就在准备开始的时候，有一位男士找到Larry，要求他在演讲的前30分钟内，完整地描述在西点军校的学习经历。其实那天Larry本来是准备花6个小时来讲解这部分内容的，所以当时看起来Larry不能满足这个要求。但Larry知道这是一项项挑战，而且他相信那位男士也是出于好意，也许是在考验他：是否对主题足够了解，是否可以简要地概括出来，才提出这样的要求。于是他接受了挑战，并开始比以前更加认真地思考这个复杂的主题。

    经过更多的分析，Larry整理出了3个多层维度，这些维度在某种程度上，表述了西点军校复杂的后期培养过程：

    维度1是为领导者在整个职业生涯中，实践他们将遇到的四个组织层面的领导力做准备。

    维度2是通过三个发展过程，在领导者身上培养出一种综合多面的人格。这三个过程是：

    一，培养领导力知识和技能；

    二，培养积极乐观的性格和才智；

    三，培养道德行为动机。

    维度3是通过三种有效的教育策略来培养领导者：

    第一，借助榜样的力量来培养；

    第二，在具有道德纪律的文化氛围中培养批判性思维；

    第三，培养人的整体发展，包括身、心、情感以及领导角色的精神四个部分。

    在这一讲中，这三个维度将以大纲的形式，扩展到所有三个维度和他的组成部分。 

    这节接下来的内容都会聚焦在维度一。上节课我们对“领导力”有了一个定义，还记得吗？Larry说，我们整个系列课程聚焦于那些所承担的目标超出了个人能力的领导者。这些更为宏伟的目标只能通过小组或团队来实现，当许多人为了这个目标走到一起的时，他们自然会形成组织。有些是志愿组织，还有些是非营利或营利组织。他们都需要领导者。那么是什么促使一个人加入这些组织的呢？也许他只是需要一份工作，也许他们有大把的时间，也许他们想要这份工作以维持生计，或者他们对组织的使命和为善之举，有着坚定的信念——他们相信为这种使命贡献自己的力量，可以从中获得额外的个人满足感。无论个人加盟的初衷为了什么，组织的领导者都有不同的理由，让个人加入他们的组织。这些组织的领导者们认为，新雇佣的人员，可以贡献出有助于组织目标实现的努力，和工作成果，他们会为组织的广泛目标群策群力，而这种贡献也无疑是领导者对每位员工，明确的、最低的期望。

    所以在这种情况下，Larry想带大家思考的是，这些新员工在职业生涯中，或在其他组织中，可能遇到的四个不同级别的领导力是什么。注意我们这里使用的“级别”概念，指的不是你在金字塔形状的组织架构图中，看到的层级，而是当领导者每次在组织的层级中被提升时，他们所面临的不断变化的需求层面。不断变化的领导力需求，是这次讨论的重点。

    我们先来看看，那些为公司承担了大部分生产工作的个体贡献者。这些员工被雇佣来完成一组特定的任务，Larry将他们称为追随者，这意味着他们没有正式的领导地位。现在我们来假设，如果我是一个个体贡献者或追随者，那么我只负责管理或领导一个人，也就是我自己。我只领导一个人，但如果想要做得好，这工作也并不容易。是的，作为一个好的追随者，我至少必须完成我本职工作的，技术任务要求，这些工作从本质上都将为组织使命的达成，做出一些虽然微小、但必不可少的贡献。但我也有几项自我管理的任务需要去做，而且要做好。我需要按时管理好个人仪容、我需要有效地管理优先事项、处理好我与老板及同事之间的关系，设法支持公司内部的变革，并鼓励同事也支持变革。我需要通过观察我所处的环境，主动采取行动，来推进公司的目标，并独立地做到这一点，从而使自己成为超越最低工作要求的贡献者。

    如果我在这些方面都做得很好，别人是会注意到的，那我可能会被提拔到一个正式的领导职位，成为一个由个人贡献者组成的小团队领导者，Larry以前也曾经是这样的个人贡献者。被晋升的个人也称之为“面对面的领导者”，因为这些小团队领导者，通常是通过每天面对面地与追随者见面、沟通进行互动的。对于新上任的小团队领导人来说，这可能是他们第一次，承担起监督其他员工的责任。对他们来说，这将是他们所经历过的，最困难的领导力转变，因为成功地成为小团队领导者所需要的技能，和成功让他们获得晋升的技能是截然不同的。新任领导者必须知道如何施展领导才能。新的小团队领导者的成功，既具有挑战性又是如此的重要，以至于Larry和他的团队在西点军校撰写了15条原则，来指导新任的“面对面的领导者”。在下一讲中Larry将会和我们集中讨论这15条原则。如果一个新任小团队领导者有幸学习了这15条原则，那么他就能证明自己能够，胜任面对面领导的要求了。作出证明之后，他可能会再次获得晋升。现在，他将领导和管理一群，由以前的同事组成的小团队领导者，他将会再次遇到，他从来没有碰到过过的挑战。他仍然对个人贡献者负有责任，但现在他只能通过小团队领导者们，来间接地承担责任。他是第一次领导那些本身就是他人领导者的人，Larry称这个层面为“间接领导”或“领导的领导”。

    让我们继续假设。如果我成为一名新任间接领导者，我的思维方式必须改变。现在我已经是一个真正的中层领导了，打个比方，我现在上有组织的高层领导者，下有组织的小团队领导者和个人贡献者。居于这个中层职位上，我必须做出明智的判断。我有向上和向下双向忠诚的义务。想要在这个职位上有所作为，我必须培养一种敏锐的判断力，以确定我的忠诚义务是向上还是向下的。在这个新的层面上，我还必须做出第二个调整，那就是要认识到我现在是面对面领导者的培养者，他们不仅缺乏经验，而且他们向我汇报工作。作为一名面对面的领导者，我很成功，这样的成功让我获得了晋升，但现在，除了在紧急情况下，我不应该直接干预个人贡献者的工作。那些个人贡献者不再受我领导，我必须尊重这种指挥系统。相反，我的新职责要求我，训练我的直接下属自行干预。我对直接下属的部分培训，可能会通过提问而不是回答的方式进行。一个直接下属可能会问：“老板，我应该如何处理查理的薪水问题?” 这个时候就是我实践提问培训的好时间，“约翰，告诉我，你认为应该怎么做?” 在这个级别上，成功领导其他领导者的个人，最终可能会得到另一次晋升，这次的晋升结果是组织中最高级别的领导。

    这种第四级领导者被称为高层管理领导或组织领导，这也意味着进入了组织的领导团队，包括所谓的首席高管，比如：首席执行官或首席财务官等等。这些首席级领导，负责整个组织或诸如财务这样的整个职能。因此，领导者和领导团队有责任，塑造整个组织的核心价值观、核心目标、核心业务和核心战略，所有这些我们稍后会详细讨论。同样的道理，这种新的领导级别，对新领导者又提出了新要求，而且这些要求在这个层面上尤其具有挑战性，因为责任的广度，现在开始向组织外延伸到环境中；领导能力的深度，也涉及到了更多的知识、丰富的技能以及积极乐观的性格。这些针对高管领导人的经验教训，我们将在之后的两讲中学习到，并在再下一讲中进行展开。 

    我们对组织领导力的四个不同层面的讨论到此就到这儿了。Larry强调，在这里需要大家记住，当我们被晋升时，我们不会失去，任何先前级别所需的技能和属性。当我成为一个小团队的领导者时，我并没有放弃良好的自我管理；当我成为一名高管时，我没有放弃对直接下属的面对面领导。每一次晋升，都意味着我们在不断增强领导力技能，并且随着每一次的晋升，我们都更加坚定地希望，保持积极乐观的性格属性。所有这些，都为我们在领导力的下一个层面取得成功，做好了准备。就像Larry之前提到的，这些领导级别并不等同于，组织中的层级级别。实际的组织可能相对简单，也可能庞大而复杂。一个小型的扁平化组织，可能有着3个层级级别，复杂的组织可以有10个，或者更多的层级结构。无论组织的复杂性如何，我们在这里讨论的，组织领导力的层面，都只展现出四种转变，当我们在组织的层级结构中不断上升时，每个转变都对我们提出了，新的不同要求。

    总结一下吧，不管是从个体贡献者，到面对面领导者的转变，还是从间接领导者，到高管的转变，我们都需要提前，为每一次转变做好准备，并且不能失去，任何先前级别，所需的技能和属性。

    下一讲Larry将继续带领我们学习成功的小团队领导者，所遵循的15条原则。

    今天我们就到这儿吧，“学西点领导力，做品格领导者”下一讲我们继续学习哦！