【英文】03. 领导力的三大维度

    第3讲 领导力的三大维度    

    大家好，我是拉里·杜尼嵩博士。欢迎大家来到以我的《西点领导力之路》一书为基础的系列课程第3讲。在这一讲中，我将分享两个主题。

    首先，我们将讨论我用来总结西点军校复杂的领导力发展过程的三个维度。

    其次，基于这三个维度，我们将深入分析第一个维度，揭示组织领导力的四个层面。

    让我们开始吧。

    我曾经在上海组织了一个关于西点军校领导力的全天研讨会，当天就在我准备开始时，一位男士找到我，要求我在演讲的前30分钟里完整地描述我在西点军校的学习经历。但其实那天我本来准备花6个小时来讲解这部分内容，所以当时看起来我并不能满足他的要求。但我一直谨记他的这项挑战，并且我相信他是出于好意，是在考验我是否对我的主题足够了解，是否可以简要地概括一下，才提出如此要求。于是我接受了挑战，并开始比以前更加认真地思考这个复杂的主题。

    经过更多的分析，我整理出了三个维度，它们在某种程度上表述了西点军校复杂的后期培养过程。现在让我来描述一下这三个维度。

    维度1是为领导者在整个职业生涯中实践他们将遇到的四个组织层面的领导力做准备。我过几分钟会详细讨论这些层面。

    维度2是通过三个发展过程，在领导者身上培养出一种综合多面的人格。这三个过程是：一，培养领导力知识和技能；二，培养积极乐观的性格和才智；三，培养道德行为动机。

    维度3是通过三种有效的教育策略来培养领导者：第一，借助榜样的力量来培养；第二，在具有道德纪律的文化氛围中培养批判性思维；第三，培养人的整体发展，包括领导者决策身、心、情感，精神四个部分。在本讲中，这三个维度将以大纲形式扩展到所有三个维度及其组成部分。

    维度1是今天这一讲的剩余部分的主题。当我在上一讲中定义“领导力”这个词时，我说过，我们整个系列课程聚焦于那些所承担的目标超出了个人能力的领导者。这些更为宏伟的目标只能通过小组或团队来实现，当许多人为了这个目标走到一起时，他们自然会形成组织。有些是志愿组织；还有些是非营利或营利组织。他们都需要领导者。那么是什么促使一个人加入这些组织的呢？也许他只是需要一份工作，也许他们有大把的时间，也许他们想要这份工作以维持生计，或者他们对组织的使命和为善之举有着坚定的信念——他们相信为这种使命贡献自己的力量，可以从中获得额外的个人满足感。无论个人加盟的初衷为何，组织的领导者都有不同的理由让个人加入他们的组织。这些组织的领导者们认为，新雇佣的人员可以贡献出有助于组织目标实现的努力和工作成果，他们会为组织的广泛目标群策群力，而这种贡献也无疑是领导者对每位员工明确的最低的期望。

    所以在这种情况下，我想让大家思考一下，这些新员工在职业生涯中，或在其他组织中，可能遇到的四个不同级别的领导力是什么。注意我使用的“级别”这个概念，指的不是你在金字塔形状的组织架构图中看到的层级，而是当领导者每次在组织的层级中被提升时，他们所面临的不断变化的需求层面。不断变化的领导力需求是这次讨论的重点，接下来我会进行说明。

    我们从那些为公司承担了大部分生产工作的个体贡献者开始。他们被雇佣来完成一组特定的任务。这些员工是个体贡献者，我们也可以称其为追随者，这意味着他们没有正式的领导地位。如果我是一个个体贡献者或追随者，那么我只负责管理或领导一个人——我自己。我只领导一个人，但如果想要做得好，这工作也并不容易。是的，作为一个好的追随者，我至少必须完成我本职工作的技术任务要求，这些工作从本质上都将为组织使命的达成做出一些虽微小但必不可少的贡献。但我也有几项自我管理的任务需要去做，而且要做好。我需要按时管理好个人仪容，我需要有效地管理优先事项，处理好我与老板及同事之间的关系，设法支持公司内部的变革，并鼓励同事也支持变革。我需要通过观察我所处的环境，主动采取行动来推进公司的目标，并独立地做到这一点，从而使自己成为超越最低工作要求的贡献者。

    如果我在这些方面都做得很好，别人是会注意到的，那我可能会被提拔到一个正式的领导职位，成为一个由个人贡献者组成的小团队领导者，而我以前也曾经是这样的个人贡献者之一。被晋升的个人也称之为“面对面的领导者”，因为这些小团队的领导者通常是通过每天面对面地与他们的追随者见面、交谈进行互动的。对于新上任的小团队领导人来说，这可能是他们第一次承担起监督其他员工的责任。对他们来说，这将是他们所经历过的最困难的领导力转变，因为成功成为小团队领导者所需的技能，与成功让他们获得晋升的技能截然不同。新任领导者必须知道如何施展领导才能。新小团队领导者的成功既具有挑战性又是如此重要，以至于我们在西点军校撰写了15条原则来指导新的“面对面的领导者”。我们将在下一讲中集中讨论这15条原则。如果一个新任小团队领导者有幸学习了这15条原则，那么他就能证明自己能胜任面对面领导的要求了。作出证明之后，他可能会再次获得晋升。现在，他将领导和管理一群由以前的同事组成的小团队领导者，这将再次成为他从未遭遇过的挑战。他仍然对个人贡献者负有责任，但现在他只能通过小团队领导者们来间接地承担责任。他是第一次领导那些本身就是他人领导者的人，我们称这个层面为“间接领导者”或“领导的领导”。

    如果我成为一名新的间接领导者，我的思维方式必须改变。现在我已经是一个真正的中层领导了，打个比方，我现在上有组织的高层领导者，下有组织的小团队领导者和个人贡献者。居于这个中层职位上，我必须做出明智的判断。我有向上和向下双向忠诚的义务。想要在这个职位上有所作为，我必须培养一种敏锐的判断力，以确定我的忠诚义务是向上还是向下的。在这个新的层面上我还必须做出第二个调整，那就是要认识到我现在是面对面领导者的培养人，他们尚缺乏经验，而且他们向我汇报工作。作为一名面对面的领导者，我很成功，这一成功让我获得了晋升，但现在，除了在紧急情况下，我不应该直接干预个人贡献者的工作。那些个人贡献者不再受我领导，我必须尊重这种指挥系统。相反，我的新职责要求我训练我的直接下属自行干预。我对直接下属的部分培训可能会通过提问而不是回答得到加强。一个直接下属可能会问：“老板，我应该如何处理查理的薪水问题?”这个时候就是你实践提问培训的好时间，“约翰，告诉我你认为应该怎么做?”在这个级别上，成功领导其他领导者的个人，最终可能会得到另一次晋升，这次的晋升结果是组织中最高级别的领导。这种第四级领导者被称为“高层管理领导者”或“组织领导者”，意味着进入了组织的领导团队，包括所谓的首席高管，比如首席执行官或首席财务官等等。这些首席级领导负责整个组织或诸如财务这样的整个职能。因此，领导者和领导团队有责任塑造整个组织的核心价值观、核心目标、核心业务和核心战略，所有这些我们稍后会详细讨论。同理，这种新的领导级别对新领导又提出了新要求，而且这些要求在这个层面上尤其具有挑战性，因为责任的广度现在开始向组织外延伸到环境中，领导能力的深度也涉及到了更多的知识、丰富的技能以及积极乐观的性格。这些针对高管领导人的经验教训将在之后的两讲中讲授，并在再下一讲中进行展开。

    我们对组织领导力的四个不同层面的讨论到此就结束了。请记住，当我们被晋升时，我们不会失去任何先前级别所需的技能和属性。当我成为一个小团队的领导者时，我并没有放弃良好的自我管理。当我成为一名高管时，我没有放弃对直接下属的面对面领导。每一次晋升都意味着我们在不断增强领导力技能，并且随着这每一次的晋升，我们都更加坚定地希望保持积极乐观的性格属性。所有这些都为我们在领导力的下一个层面取得成功做好了准备。正如我之前提到的，这些领导级别并不等同于组织中的层级级别。实际的组织可能相对简单，也可能庞大而复杂。一个小型的扁平化组织可能有着3个层级级别，复杂的组织可以有10个或更多的层级结构。无论组织的复杂性如何，我们在这里讨论的组织领导力的层面都只展现出四种转变，当你在组织的层级结构中不断上升时，每个转变都对你提出了新的不同要求。

    所以本节课的要点是：你需要提前为每一次转变做好准备。

    现在我要说再见了，下一节课我们将学习成功的小团队领导者所遵循的15条原则。我期待和你继续交流。