【英文】02. 领导力必问：我为什么要当领导？

   第2讲 领导力必问：我为什么要当领导？    

    大家好，我是拉里·杜尼嵩博士。欢迎大家来到以我的《西点领导力之路》一书为基础的系列课程第2讲。在本讲中，我们将探讨领导力的重要方面。

    首先，我想讲一个故事，这是我在越南修桥的亲身经历，它将阐明西点军校对领导力的定义。

    其次，我们今天要讨论有效的长期领导的关键所在，也就是平衡目标和人员这两个基本要素。

    第三，我们将讨论领导力一词是否具有道德含义；

    第四，分析为人员提供内在动力的领导特权；

    最后，我们要问自己为什么要担任领导职责，从而深入了解我们的真正动机。

    那我们开始吧。

    “领导力”这个词到底指的是什么？我想讲个故事来说明。我曾是一名年轻的军官，在越南的一个战区服役。我指挥着一个由150名工程兵组成的连队。一天，我接到老板的紧急电话，告诉我越共敌人炸毁了一座桥。他指示我带领士兵赶到大桥所在，用他运来的零部件重新建造一座桥梁。到达现场后，我发现那是一座很旧的桥，在桥的另一边，大约有150辆卡车一动不动地停在那里。这些卡车运载着越南高地种植的蔬菜，将食物从山上运到西贡的人口中心。卡车被困住了，因为断桥掉进了小溪里。看着这个场景，我脑海里憧憬着一幅美好的画面：桥被修好了，卡车正在穿过桥梁，把蔬菜运送到需要的人那里。但是，如果我的想象要成为现实，就需要一支具有专业知识，团队精神和集体力量的士兵队伍来建造一座新的桥梁。这绝非任何个人能够独立完成的工作，只有为了一个目标而共同努力的团队才能做到这一点。

    作为领导者，我的职责是发挥个人影响力，将这支团队的人员聚集在一起，以实现在逆境中反转的重要目标。这就是领导力的本质，借由领导者的人际影响力将人员和目标这两个要素融合在一起。在这个世界里，个人可以独自完成许多重要任务，但是在我们的课程中，当我们使用“领导力”这个词时，我们讨论的是那些唯有团队才能实现的更大的目标。这才是我们所谓的“领导力”，是一种人际交往的影响力，它将人员和目标凝聚在一起，从而实现目标并满足人们聚合成团的初心。一个领导者可以选择只专注于其中一项吗？人员还是目标？有些领导人尝试了，但他们即使成功了也是短暂的成功。还有些领导者则依靠临近截止日期时对员工粗暴的压迫才能达成目标。这种方式可能在短时间内是合理的，但从长远来看，注定是失败的领导力，组织也将为此付出高昂的代价。激励型领导力结合了对人员和目标这两者的平衡关注，其中的关键字“领导力”需要进一步阐释。

    我们在第1讲中提到过著名领导力作家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯，他断言领导力这个词本身就具有道德含义。他写道，“一个人可以带领他人向下，走上享乐之路或野蛮之路，但在我看来领导力的正确内涵，应当是引导人们向上，以达到更高的价值观、目标或自我实现的意义。”伯恩斯的这句话与另一位著名作家彼得·德鲁克的论调如出一辙。德鲁克也表示带领追随者堕落的人不能被称为领导者，而是误导他们的人。历史例证就是二战前德国的阿道夫·希特勒。我们必须认识到，“领导力”这个词本身就意味着一种道德层面，既适用于我们如何对待我们的人员，也适用于我们选择实现什么目标。激励型领导者以尊严和尊重对待他的追随者，引导他们致力于改善他人的生活。事实上，当一个领导者致力于领导她的组织向上发展，为他们谋求福祉时，这个领导者会为其员工带来巨大的动力。这就是内在动机，它来自我们的内心。

    为了说明这一点，请记住我刚才讲的越南修桥的故事。修复完工第二天，我应该提醒我的士兵们，他们的功劳不仅仅是表面上的修复了桥梁，还帮助了150名卡车司机，帮助了1000名农民，为100万人提供了食物。我这里用的是粗略的数字。我的士兵会看到一个更宏伟的前景，他们会认识到他们的工作对其他人来说很重要，进而会为自己的工作感到自豪，并从内心激励自己第二天起床，回去做更多的工作。

    当丹尼尔·魏思乐博士还是世界上最大的制药企业之一——诺华公司的首席执行官时，他也使用了内在动机这一工具。他通过向公司介绍“我们讲述的故事”来激励员工。这些故事讲述了公司员工如何齐心协力“拯救了数十万人的生命，为他们提供治疗疟疾的药物或其他药品，却没有收取任何利润”。同样，来自美国陆军的科林·鲍威尔将军讲述了他担任美国国务卿时的一个故事：当他晚上离开办公室时，如果他看到每晚为他打扫办公室的清洁工，他会停下来提醒她，她是多么重要。因为他会在办公室里招待重要的客人，清洁工努力工作使办公室保持整洁，这是对国家的贡献。

    作为领导者，我们有幸帮助员工收获工作中更广泛的价值。一些高管的主要激励正是他们所做工作的广泛价值。吉姆·柯林斯在他的《从优秀到卓越》一书中所做的实证研究证明了这一点，这本书揭示了他称为“第五级领导者”的现象。他证明了，一个基本问题能可靠地预测哪些领导者和组织将获得持久的成功。这个问题可以用几种形式表述：

    你做领导是为了什么？

    或者你为什么要当领导？

    或者你个人希望从领导的工作中得到什么？

    许多领导人会坦诚地承认他们占据领导职位，是因为这会使他感到自己非常重要，或者他们喜欢这种地位。还有人说只是为了钱而已，他们想致富。对一些人来说，一旦他们变得富有，他们会承认钱只是一个记分牌，他们通过这个记分牌与别人竞争，看谁能够积累得最多。还有一些人承认，他们喜欢凌驾于他人之上的感觉。这些所谓激励，比如地位，金钱，获胜，权力，是许多领导者的主要动机。

    但吉姆·柯林斯研究中的所谓“第五级领导者”对这些问题的回答截然不同。柯林斯发现，相较于同一时期同一行业中其他公司的平均和衰败业绩，这些领导者的公司有着非凡且持久的表现，他们之所以是第五级领导者，无一例外是因为他们想成为超越自身的伟大事业的一部分。他们想建立伟大的公司，为客户、员工、合作伙伴、供应商、社区和股东提供良好的服务。他们是谦逊的领导者，总是将公司的巨大成功归功于员工。当被问及在担任领导期间遇到的困难时，他们会为所犯的错误承担责任。他们会说，“我真的应该预见到可能会发生的问题，这是我的过错。”他们的领导职责是创建、创造、提供帮助和服务，成为超越自身的伟大事业的一部分，他们与同一时期同一行业的领导者形成了鲜明的对比。后者的公司充其量不过是表现平平。这是领导力和企业经营之间相关性的表现。因此，我们可以看到，一些领导者起步不错，但他们公司早期的成功很快就消失了。而另一些领导者创建了伟大的公司，获得了更为持久的成功。

    一个人成为什么样的领导者，取决于许多因素，但似乎一个主要因素是你的动机，无论你领导的动机是促进自身的利益还是促进他人的利益。为什么这种态度上的差异会对业务结果产生如此巨大的影响呢？当我们思考这个问题时，答案是合乎逻辑的。第一个领导者，每天都根据对自己最有利的事情来做决定，这位领导的决策会逐渐在其组织内部滋生犬儒主义和自谋私利的内讧，并最终导致信任的丧失。公司可能会迅速达到顶峰，随后会缓慢衰败，但最终一定会消亡。第二个领导者每天都要根据最终对他人最有利的事情来做出决策。他的决策会慢慢建立起一个储备库，即一个信托银行帐户，随着这种信任的不断扩大，它可以在员工中形成有效的团队合作和强大的动力，让他们从内心受到鼓舞，相信他们自己能成为超越自身的伟大事业的一部分。公司因此发展壮大，并在很长一段时间内持续增长。

    鉴于这种相关性所显示的证据如此令人信服，观察人士兴致勃勃地问吉姆·柯林斯，“那么我们如何培养这样的第五级领导者呢?”柯林斯承认，要引导并培养这种对生活的态度和世界观，要使领导者将注意力从自己转移到其他人身上并不容易。柯林斯是这样说的：“这世上有两类人，一类拥有第五级的潜质，另一类没有。那些有着如此潜质的人会发现，这种潜质可能萌发自良师益友，慈爱父母或一次重要的人生经历。”也许正是西点军校提供了这样的人生体验。我在上一讲中提到过柯林斯在研究了西点军校的领导者培养计划之后所得出的结论，他说西点军校培养出来的不仅仅是领导者，还是第五级领导者。西点军校将其描述为塑造品格领袖的结果。在下一讲中，我们将更加深入地探讨西点军校如何培养这样的领导者。

    所以现在我要说再见了，期待在下节课程与你交流。