07“泰坦尼克号”： 直⾯华为的冬天？把危机和压⼒有效传递到每个人

大家好，我是邓斌，欢迎来到《华为管理之道》系列课程。

上节课咱们讲的是一个著名千年水利工程治水秘诀：深淘滩、低作堰，它是战国时代李冰父子修建都江堰时留下的治水纲领。任正非见到后，把这六个字延伸发展成了企业管理思想。

深淘滩是告诫企业要及时处理公司内部的淤泥、问题，保证主航道的畅通；低作堰，是劝诫企业在合作过程中，要懂得让利给你的合作伙伴，这样才能获得生态体系的人心，得人心者得天下，才能保持企业长久稳定发展。接下来，咱们正式开始本节课内容的讲解。

说起泰坦尼克号，大家肯定都不陌生。它有着“永不沉没”的美誉，然而在首次航行中，便撞上冰山沉没了。从开始建造到辉煌，从“永不沉没”到消失在无边无际的大海里，泰坦尼克号的经历跟一家企业的沉浮极为相似。其实这也是任正非之所以多次在华为内部提到泰坦尼克号的原因。如果每一个华为人都被“永不沉没”的名头冲昏了头脑，不再去观察“主航道”中可能会遇到的冰山，那么就算是华为这么大的体量，依然会有消失在大海中的危险。

华为如此，其他企业也是一样。如今商业社会的竞争有多激烈、多残酷，我想大家应该都已经深有体会。所以作为企业的管理者，一定要让每一名员工明白，即便企业目前的状况一帆风顺，在未来却可能面临着巨大的竞争压力，因此要让每一个员工有危机感，有压力，企业巨轮才能乘风破浪，一路前行。

那么，在今天的课程中，我们就来一起探讨一下企业应该如何正确面对冬天？答案其实很简单：树立危机意识，并把危机感和压力传达到每一名员工。因为，企业的正常运转不能只依靠某一个人的力量，只有所有的船员都齐心协力，力出一孔，才能共渡难关。

首先，直面冬天就要求我们树立正确的危机意识，没有预见，没有预防，就会冻死。

泰坦尼克号沉没事故是和平时期死伤人数最为惨重的一次海难，悲剧发生在1912年4月14日23时40分左右，泰坦尼克号与一座冰山相撞，造成右舷船前部至船中部破裂，五间水密舱进水。次日凌晨2时20分左右，泰坦尼克船体断裂成两截后沉入大西洋底3700米处。2224名船员及乘客中，逾1500人丧生，其中仅333具罹难者遗体被寻回。

事实上，和泰坦尼克有着类似经历的企业数不胜数，他们都是“在一片欢呼声中出的海”，最终却因为扛不住这些大风大浪而宣布倒闭，比如前面我们前面课程所提到的美国第四大投行雷曼兄弟，一百多年的大型企业，因为一场次贷危机，转瞬之间就破产倒闭了；还有华为的老对手，当初的诺基亚手机，这个我相信大家应该都很熟悉了，当时多么厉害啊，在手机市场是绝对的领头羊企业呀，曾经市值千亿美金，更何况它的背后是诺基亚这个国际巨头。

可是你看现在呢？手机市场上还有诺基亚的身影吗？诺基亚失败的原因更简单，就是因为他们自己迷信塞班系统，忽视了智能操作系统的潜力，然后被安卓和苹果超越；2020年的新冠病毒疫情，让很多曾经非常辉煌、但危机感不够的企业，一下子变得步履艰难。

这些企业的经历就像任正非总结华为冬天时，说过的话一样：“没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。”

好，接下来我们就来看一下，华为遭遇冬天时是如何应对的呢？其实就像任正非东渡日本取经时所看到的那句话：能挽救这艘船的，唯有你。他把危机感和压力有效传达到了每一个华为人。

2002年，对于华为来说，绝对算得上意义非凡的一年。由于2000年互联网泡沫破灭的影响，国际电信市场不景气，再加上前期为了扩展野蛮式发展埋下的恶果，导致多症并发，华为在2002年的营收出现了负增长，也是华为至今唯一一次负增长。

事态发展到次年春节，华为在国际市场上的主要竞争对手思科，起诉华为侵权，如果官司失败将最高索赔100亿美金，导致了欧洲多家合作伙伴都停止了跟华为的合作，雪上加霜。任正非在《华为的冬天》里描述的场景，居然真实发生了。2002年的华为，就如同即将撞上冰山的泰坦尼克号。怎么才能避免撞上冰山，怎么才能成功转向？这些问题时刻考验着任正非。

而这一切的答案其实就存在于任正非的另外一篇题为《北国之春》的文章里。其中有一段记录了任正非在松下的见闻，是这样写的：“在松下电工，不论是办公室、会议室，还是通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画，画上是一艘即将撞上冰山的巨轮，下面写着：‘能挽救这艘船的，唯有你。’”

此后，任正非开始转变管理思想，在制度上最大的改变，就是在2004年的时候，华为在国际咨询公司美世的建议下推出了EMT经营管理团队，实行轮值主席制度，总共有八个人轮转，每人掌权半年，这套制度2011年发展为轮值CEO制，2018年发展为轮值董事长制。这一制度的用意和优势都很明显，它把权利和责任都分散，让每一个有能力的人，都尽可能地发挥最大程度的光和热，就像大雁南飞，制度化地轮换领头雁，这是世界企业界的一项创举。

除了管理层的改变，任正非还通过各种形式的会议、讲话，把危机感和压力传达到每一个华为人心里，所有人共同进退，一起度过冬天。这里我想请大家思考一个问题，就是华为经历的冬天里，不管是互联网泡沫的破灭，还是国际电信市场的不景气，又或者是公司核心高层出走独立门户，如果是各位企业家朋友，是你们的企业经历这些不可控的危机，你们会怎么办？

任正非找到了让华为躲过“冰山”继续航行的方法，那么我想问一下各位，你们是否也能找到活命的方法？

通过上述的几个案例和任正非的总结，我给各位企业家朋友分享几个思考的角度，以供大家参考。

1.要提前预见冬天的到来

其实很多时候，企业所遭遇的寒冬并不是一下子突然出现的，而是有很多迹象，甚至山雨欲来风满楼，可以被提前预知到的。这就要求作为企业领导者的你，要具有足够敏锐的洞察力,能够敏锐察觉到一些行业不寻常的表现，一些不符合常规的变动；另一个判断冬天的方法就是观察竞争对手或者行业领头羊的动作。

从这些企业的日常经营动作中，其实不难看出他们的意图，是积极扩张，还是收缩防守，每一种动作的背后，其目的也很明显。

以上都是从企业外部，从大环境的角度出发，其实更重要的是从公司内部发现企业的冬天是否即将到来。

第一种方法就是要要求我们要对企业内部氛围有所了解。无论是《华为的冬天》还是《北国之春》，任正非都花费了很大篇幅在强调华为内部的氛围太过于安逸，太过于松散。

以这种状态，即使不碰到行业动荡，也很容在公司内部形成寒冬，然后由内到外扩散。因此，我认为作为公司的管理者，在发现这种苗头时，一定要在第一时间给予制止，不能让它蔓延扩散。

另一个方法就是运用纵向对比。比如，拿出两年同时段的公司业务成绩单，在剔除大环境影响因素的情况下，看一看新的一年是因为管理改进取得的，还是行业红利水涨船高而已。这种方法可以发现一些更为细节、更为隐藏的问题。

2.众志成城，把危机感和压力传递到每一名员工，共同度过冬天

如果企业是一艘即将撞上冰山的巨轮，那么船上的没有一个人可当做旁观者。而你作为企业的管理者，一定不能让企业面临的危机只停留在领导层，需要把这种危机感有效地传到每一个基层员工心里，管理企业是领导的事，但是让企业正常运转是公司内每一个人的职责。企业想要在“主航道”上安全、顺利地航行，靠得是船上的每一个船员，仅有船长是不够的。

至于怎么激发员工的主人翁精神，在我看来，有两个重点： 物质激励和精神激励。

各位企业家朋友想一想，你们的员工工作的目的是什么？其实很简单，大部分人工作的目的就是为了赚钱，这是一个很现实的问题，拿钱办事也很符合雇佣关系的合作逻辑。

但如果双方只讲利益，那么合作起来就会很僵硬，面对危机需要的是巨大的战斗力，需要的是高效率，因此就得有企业文化精神激励的润滑作用。就如华为蓝血十杰之一，原华为公司人力资源部总裁吕克所言“物质激励是组织激励的基础元素，精神激励是伟大组织的引擎。”

另外，危机是需要亲身经历才有深刻的体验，靠开会传递危机，能起到一定的作用，但是有限。因为员工们没有经历过，只通过讲的方式，他们很难有立体的理解，也就很难去重视它。但是当你把责任放到他们的肩膀上，就会简单的多，有责任就会有压力，有压力就会有动力，有动力就容易度过冬天。

我们个人又能从中得到哪些启示呢？

企业的发展会遇到“冬天”，个人的成长之路同样也会遇到“冬天”。我想要大家再思考一个问题，刚才我给大家分享的针对企业冬天的解决方案，是不是同样适合于个人遇到的冬天？

其实本质道理是相通的，分别是：一、要对于自己的人生道路做好规划，提前思考可能会遇到的冬天；二、如果真处于冬天之中，也不要心灰意冷，保持高昂的斗志，才能顺利度过冬天。

讲到这里今天的课程就结束了，送给大家一句任正非话，希望跟各位一起共勉：2003年，华为的冬天进入严寒期，任正非写了一篇名篇《在理性与平实中存活》，末尾谈到的那句话：“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”。

在世界大潮中，我们只要把危机与压力传递到每一个人，每一道流程，每一个角落，把效率不断提升，成本不断下降，我们就有希望存活下来。不管是企业也好，还是个人，只要能够顺利度过冬天，就一定能够拥有一个美好的春天。

今天最后给大家留个思考题：反思一下，我们的企业内部是否有着从上到下传递危机感和压力的通道？如果没有，你该怎么去搭建呢？

欢迎分享你的想法和理念到课程下方的评论区，也欢迎你把课程分享给更多需要的朋友们，让我们一起为企业的精进之路赋能前行。

好，今天的课程就讲到这了，感谢大家的收看，下节课我们会讲一讲，什么是华为的红舞鞋：对诱惑保持清醒，警惕穿上捧杀的红舞鞋，咱们下节课再见。