04 序四 曹英汉 讲ITIL整体框架的总结

这一次是一个简短的总结：首先，一个业务系统的是从哪来的，他的源头是什么呢？是组织有对业务效益的需要，驱动了一个“业务系统”的开始，这是源头。

效益，大致可以分为三种。一种是来自于组织高层的战略目的带给信息化的建设方向和目标，这是IT治理中的“指导”。第二种是来自于某个业务部门需要通过信息化的技术手段对某个业务环节的改善，这需要以“项目论证”的方式进行效益的评估，这是IT治理中的“评估”。第三就是来自于信息化技术自身的技术革新，是否能对组织产生“效益”也是需要“评估”。

这时候已经开始进行酝酿一个业务系统了。因为效益而产生一个业务系统，也就是我们日常所说的立项。这时候业务系统的生命周期已经开始了，经过设计阶段，经过实施阶段，进入到运营阶段。在咱们以前的讲述中也提及到，只有到了运营阶段，一个业务系统的价值才能真正实现。因为只有在使用起来以后，我们才能够知道大家的体验和感受，这个业务系统有没有创造业务效益，使用中有没有人抱怨。我们需要得到这样的反馈。所以通过测量的机制，以数据和信息的形式反馈给IT治理，这是IT治理对生命周期的“测量”。

以上是IT治理的评估、指导、测量与全生命周期的过程呼应在一起，共同形成了一个闭环的反馈系统。

所以，我们讲，IT治理是全生命周期的驱动和反馈。驱动是价值的驱动，反馈也是价值是否实现的反馈。

所以“生命周期”作为一种以一个“业务系统”的全过程作为形式，但焦点是创造价值。

而“价值”的创造有两种体现形式，一种是以交付新功能，创造新价值的体现。另一种体现形式呢，就是通过维护系统的稳定运行，并提供必要的支持，维持已经创造的价值，不让价值减分。

那么，这两种创造形式，细分对应到咱们具体的日常工作中，可以分为四个具体的价值流。一个是“从目标到计划”，这是对应IT治理的指导。另外一个是“从需求到部署”，呼应软件需求的管理。第三就是“从请求到优化”，是为业务用户提供日常必要的支持。第四就是保障信息系统的稳定运行，也就是“从监测到纠正”。

这四个“价值流”分别侧重于生命周期的不同阶段，形成四个“端到端”的过程去实现价值的创造和推动持续改进。

所以，我总结一下，ITIL是什么呢？ITIL是一个以价值为焦点的管理体系。

讲到这里，为什么要做一个总结，因为，我觉得我已经把ITIL的整体框架做了一个介绍。为什么要做整体框架的介绍呢。

有一次在山东，有一位很有经验的CIO，有一次我们聊天。他说到这样一番话，分享给大家。他原话是这样说的“应该先要了解一个整体，然后再了解局部。为什么呢？因为，如果首先从局部入手的话，就很容易迷失在细节里面。”

这个话是他说的，不是我说的。我只是借用他所说的，因为我觉得已经比较好的表达了这个意思。所以，谈ITIL，我们就先不去扣ITIL里的具体概念的定义。当然，如果概念不清的话，肯定会陷入到混乱，这是毫无疑问的。当咱们谈一些细节的时候，就必须把概念清晰化。但是，在一开始的时候，我们应该先去了解ITIL管理体系的整体框架。否则，一方面会有误解，以为ITIL只是一个关于IT运维的方法论。其实，不是。ITIL是一个以价值为焦点，以价值创造为过程的，全生命周期整体管理体系。

日常的工作是很局部性的，摆在我们面前的就是一个一个具体的项目。每天要去面对的，就是一个一个具体的工作任务。很多人用“工单”的方式体现出来，但是其实这些日常的工作，我们所看到的，都是一些片断和一些局部，和碎片化的工作记录。但，体系能够带给我的是这些片段，碎片背后的联系。使我们始终具有一个整体的认识。

谢谢大家。