08.无法模仿的秘密降低创业风险 | 视频

08.无法模仿的秘密降低创业风险

咱们看一下一些著名的秘密。SEVEN ELEVEN最重要的秘密是什么？SEVEN ELEVEN的秘密大到它敞开了让你参观，你也学不会，因为它是逐步累积起来的。铃木敏文的那本书对我影响其实是非常大，你会发现最核心的东西是他们的企业文化，就是怎么样能够放权给到一线的店长？他到美国去看，觉得非常生气，美国的SEVEN ELEVEN里边货品竟然是乱的，有的地方缺货，有的地方囤货卖不掉，原因是什么呢？美国不让店长定货，美国的SEVEN ELEVEN是总部派货下去，总部哪知道哪个地方卖什么东西呢？所以它的文化的核心的有一条，就是你要让员工授权。店长如果忙，收银员负责订货，收银员负责订明天要什么样的货品，就要保证到第二天恰好卖完不要库存。能够运营到这种程度，他的利润率才能达到那么高，这是第一个。

第二个，整合它整个的供应链。原来的所有厂家都是分开送货，每天光在门口堵车都堵得你受不了。SEVEN ELEVEN跟供货商谈，一个品类的商品一个车送过来。牛奶供应商就吵架，说我们俩是仇人，我们两个人是竞争对手，你让我们一块送，这是对我们的奇耻大辱。日本人特别喜欢说奇耻大辱，他生气。SEVEN ELEVEN就苦口婆心的讲，告诉他们这样做的好处。最后所有的这些乳业，一个车过来，一天16辆车所有品类全部送完，整合供应链。还有就是不断的研发，不断地做自有的商品。然后选址开店。

你会发现他所谓的护城河所谓的秘密是什么？就是非常卓越的运营能力和对市场的把控，没有这套东西，这里边哪一条缺少都受不了，都做不到。所以SEVEN ELEVEN这种公司是极其难超越的。

你说便利店这么简单，我也做一个吧。你看中国倒了多少个便利店，就是你可以把门头做的很像，你可以用绿色，红色刷这样的条放在那，但是内核你学不会的时候，天天亏钱，连店员都偷你东西，就受不了。SEVEN ELEVEN是特别牛的一公司，这是我们说很棒的一个秘密。

可口可乐就是从最早的配方，变成瓶子，从瓶子变成品牌，变成现在的大数据和客户关系的活动。这都是一步一步走过来的，他在不断的构筑自己的这个品牌的高度，如果你不做这样始终的建设，突然有一天被人颠覆掉，可能就没有了。所以品牌也可以成为一个非常重要的秘密，而且品牌的边际成本是零，这个大家一定要记住。有大量的公司到最后赚钱，赚的就是品牌的钱，他所谓的IP依靠品牌，品牌就是钱，我只要拿这个东西跟你合作，我的边际成本就变成零。所以有很多人不明白说我怎么才能打造一个边际成本为零的东西呢？品牌就可以，知识产权就可以，专利就可以，授权技术就可以，做标准化的手册，这都有机会帮你打造边际成本为零的产品。

谷歌的秘密就是不断迭代的技术。我们去美国参观过谷歌公司，环境太好了！旁边是高尔夫球场，员工经常在高尔夫球场打打球，环境极其优美，就是奢华。他们拿了大量的经费去做研发。他们要求员工拿出五分之一的时间做与工作无关的事，员工必须得做。我们都会觉得说让员工拿五分之一的时间不做工作内的事，这不是找“死”嘛？他们就这样，鼓励员工必须要拿出五分之一的时间做别的事儿。这时候才能有更开阔的眼界，才能够去想象说我能不能做点别的不同的东西，所以持续不断的在技术方面的投资。

这两天华为很热啊，其实大家要知道华为的原理，华为有一个非常重要的秘密，也是公开讲，叫做“深淘滩，低作堰”。“深淘滩，低作堰”在这句话哪来的？这是都江堰的口号，当年李冰父子在四川修都江堰的时候，原则就是“深淘滩，低作堰”。什么意思呢？都江堰不高的，你如果把都江堰修成三峡大坝那么高，危险很高，因为那个河悬起来了，河一旦悬起来，“哗”冲下来，底下城市全完蛋，都没了。所以古代人做这个堤的时候，不能做太高，不能做太高，还要蓄水量怎么办？深淘滩，把那个河沟要挖得深，河里的淤泥变得越来越多，储水量越来越少，最后那个水就不够，你必须越高，悬起来，河就出来了，就变得很危险。

中国古代为什么河里边沉一个铁牛？那个是标尺，每次挖河道都得把铁牛挖出来，才代表着挖到位了，这个就是中国古人的智慧，每个河底下放一个铁牛，你挖，挖到铁牛出现，淘滩淘到了。所以都江堰是“深淘滩”，挖的足够深。

“低作堰”，河堰不要高，就一点点保证安全。所以都江堰到今天这么多年还在用，这就是了不起的人类的奇迹。

那华为怎么用这个招呢？华为说我们也是“深淘滩，低作堰”。深淘滩是什么？每年10%的研发经费不能少，就是我们一开始挣一个亿的时候，营业额一个亿， 1000万拿出做研发；十个亿，拿一个亿，一百个亿，拿十个亿，一千个亿，拿一百个亿，就这样。这是个硬性规定，这些钱必须花在研发上，这是“深淘滩”。就跟你每年挖一定要挖到那个铁牛一样，就是保证你要拿这么多研发经费。所以华为的研发经费在中国超过中科院，因为他就这么个比例，固定的比例这么不断地去做科研，获得了那么多大奖。

现在美国人说我们是偷他们的，所以现在就打官司。实际上有很多科技领域就是我们自己做到的，就是我们超过他们领先的部分。原来我们中国都是思科，都是用阿尔卡特，北方电信，现在哪有啊？打垮了，全部赶走了，都变成中国的企业了，这就是“深淘滩”的理念。

“低做堰”呢？就是我的利润率要保持恒定，只要比这个钱挣得多，我就要分给上下游的关系，利润太高了，给上游分一点，给下游分一点。因为一个伟大公司要铸造的是一个生态，是整个公司的生态链，不是我一家公司赚钱。所以如果你这一家公司玩命的赚钱，你让周围的人赚不到钱，到最后的结果是大家都不跟你干了，他们就跑掉了。所以我就挣我合理的这10%、20%的钱，给上下游让利，让他提高整个行业的竞争力，这就是秘密。我们说科技，还有制度设计上的秘密。好的秘密都不是靠保密来保得住的。

我见过特别多人创业特别有意思。“樊老师，我有一个特别好的项目，我想创业。”我说“你讲讲看。”他说：“不能说，一说这别人就知道了，这事儿就麻烦了，我自己留着。”

凡是一说别人就知道了的事儿，那压根就不是秘密，那压根就是个点子，这个点子一毛钱都不值，你留一辈子也不会值钱。

真正的秘密是我告诉你“就这个，你做吧，累死你也做不到。”因为人家干了这么多年才干成这么个样子，这是好东西。所以这些都是有意思的秘密。

埃隆·马斯克做了十倍好的机制，这里边有一个原则是我们在读书会里经常倡导的，就是“十倍好原则”。十倍好，是一种思维方式，就是如果你要做一个产品设计，你必须得能够比之前的设计十倍好，才能够产生颠覆性的效应。

比如说有人要搞一个借阅图书的一个东西，他说我派好多人在这个地铁口给我们书友发书，如果作为樊登读书会的服务，这当然没问题，你给书友在地铁口发书，这是特别好这事儿。但是你比普通的借阅图书或者买书有没有达到十倍好？那个体验如果没能达到10倍好，它不能成为一个产品。

当当比新华书店的买书体验绝对十倍好，因为他能买那么多的书，而且那么便宜，送货上门，今天下单，明天就送到。那你新华书店，你根本做不到，所以十倍好把新华书店颠覆。

我们和传统的读书的体验，我认为能达到十倍好，我个人的感觉，就是你们过去那么多年都没读这么多书，你现在听我讲完，好像学了些东西，我的大脑变丰富了，十倍好，买单。

所以如果你不能够去做十倍好的考量，你就不会做真正的创新。假如你只是做到了优化，做到了优化的结果是什么呢，就是拼，看谁更勤奋？看谁服务态度更好？看谁做得更怎么怎么样？但是如果你这个东西出来以后，你发现连那个跟单都不需要了，十倍好了，那这时候他就能快速的暴增。

所以当你脑子里边不断的去想“十倍好”这件事的时候，你能才够找到正确的方向，当你脑子里边整天想的是20%的好，再好一点点，你的方向都是错的，就你不会去思考怎么颠覆他，这就是我们提“十倍好”的一个非常重要的原因。

埃隆·马斯克最大的贡献在于，他的要求就是“十倍好”，他做的火箭比美国政府做的火箭便宜，就是我的火箭发射完了以后，你不会再去NASA发射了，因为那玩意太贵了，而且我这上去还能把它收回来，，重复使用的；搞一个超级高铁，地面的速度跑到1000公里，一般人不敢想，说汽车开再快，两百码、三百码，了不起了，还有安全问题，这是1000公里，这时候他才能够产生这种颠覆式的效应。

所以我们用“十倍好”的方法其实帮助了很多企业打开突破口。一个传统的做互联网房地产软件的公司，是做的很好的一个独角兽公司，也是跟我们在一个地方学习认识聊天，我就强调“十倍好”。他琢磨一下，回家就跟他们的员工开会，他说：“你不要再跟我提那些东西，我现在要求十倍好。”他底下员工说老板疯了，老板突然上来要求十倍好。他说必须沿着“十倍好”的方向去想，然后就得到很多的建议，员工想的一些方法非常突破，完全颠覆了。

我很少去上海，我去上海跟团队开会，我就会问他们：“有没有十倍增长的可能性？”我们每天的业绩都差不多，每天几千，几千。但是我并不着急，因为我总是相信会有一个十倍好的机会。就我们在做双11的时候，“啪”一下子2亿收入，三天做完，这就是寻找到十倍好的一个机会。

这一次双11我们找到了一个特别有意思的案例，我觉得对你们这些分会来讲是巨大的冲击。人家有一个单个的代理商，一个人签了咱们一个微企的还什么企业峰会的代理，双11三天一个人卖了一万张卡，是不是十倍好？我们一个省，省代带了那么多的市代一块干，卖了1万张。卖的最好的卖4万张，就已经觉得了不起了，觉得我把去年的量都卖出来了，觉得自己就特别牛。但是我告诉你，你没有想象力，因为你的想象力被你的过去给局限了，你过去就天然地认为一年卖一两万张卡就够了，这日子就很好过了，没见过钱！但是人家就可以给你展示出来，说我就一个人，我用了一个新办法，我这么一卖，三天一万张卖出去了。很牛，这就是十倍好的机会。

所以如果我们每个人整天光是把注意力放在日常的经营，放在员工的整顿，放在他敬业不敬业，我们能不能够再多做一次推广，这些事儿上，你永远不可能产生颠覆性的进步。但是只有你脑子不断地问自己，问员工，逼他们去想想十倍增长。我总是在期待我们的那一个分会突搞出一个十倍增长来，我每次的进步都这么来的，我们樊登读书会差不多每年，现在看来，基本上维持这十倍左右的这个增速，就是在于每年都在思考这件事儿，盯着这个事儿来干，如果你真的干得好的话，你要想Facebook干得那么漂亮，或者像AirBNB干的那么漂亮，那就是一个月十倍。你像一个公司一个月十倍什么概念呢？所以人家Facebook在收购Instagram的时候，那不就是创业半年的公司吗？就哗哗就买了，它值那么多钱，十来个小孩分几亿美金都分掉，为什么？人家就是快，就是天天十倍好。

所以大家在寻找你得秘密的时候，要有足够的想象力，千万被同行所束缚。创业最大的敌人是“惯性”，创业的时候最大的敌人是“惯性”，什么是惯性？就是别人都是这么做的，我们过去都是这么做的，我看国外都是这么做的，好像还没有不一样的东西，就完了。这时候你发现你怎么做都突破不了，你必须得打破惯性，寻找十倍好的机会，才有可能改变。所以这是我们说无法破解的秘密。