9. 项目六边形，让“三定”项目不再头疼！

※ 温馨提示：

关注【轻学堂】公众号

获取更多课程资料

------------------------------

------------------------------

回复“项目六边形”，立刻获取本课时高清思维导图

大家好，我是忻宏伟，欢迎来到我和喜马拉雅轻学堂联合制作的《项目经理实战手册》。

这节课我要来讲讲如何用项目六边形，解决“三定”项目。首先，我们要知道什么是“三定”项目？三定项目就是项目范围、时间和成本全部限定死，容不得丝毫改变的项目，听起来就很难做，这样的项目在国内还为数不少。

为什么三定项目很难做呢？我们不妨从项目管理的经典三角型说起。在项目管理中，我们有四个基本的管理要素，分别是范围、时间、成本和质量。

项目范围就是在这个项目中做些什么事、不做什么事；项目时间就是做完这个项目所需的时间；项目成本就是做这个项目所花的钱。

范围、时间和成本分别是三角形的三条边，质量就是三角型的面积部分。项目三角形的稳定态是一个等边三角形，在四个管理要素中，任何一个发生变化，会对其他要素产生影响。

比如，项目范围增加了，也就是做的事情多了，就会使项目成本增加，或者使项目时间增加；项目成本减少了，会引起项目范围的减少，质量可能受影响；项目时间减少了，会引起范围的减少，质量也可能受影响；项目质量要求提高了，会引起成本增加。

由此可见，项目三角形中的任何一项要素发生改变，需要至少变动一个其他要素，整个项目三角形会处于不稳定的状态。可是，在现实的世界中，客户由于种种原因，总喜欢变动范围、时间或成本。

例如，某家公司的领导中途要求一个为期一年的项目提前三个月完成，这下项目经理可犯了难，本来这个项目一年完成才刚刚好，项目经理想了想，对客户说：“既然时间提前了，那项目范围可以减少点吗？”客户回答：“不行，这些范围是各业务部门审核过的，都是重要的功能特性，不能减！”项目经理又说：“那可以适当加点钱嘛，您看项目团队的人都做得很辛苦，一个个黑眼圈，加点钱激励一下大家吧？”客户回答“不行，这个项目预算早就用完了，没钱了。”

时间和成本都不能动，质量更不要谈了。动质量的脑筋，意味着交付不合格的产品，可能会引起投诉，这些话项目经理根本没法说出口。

这么一个全部都限定死的项目，该怎么办？俗话说的好：“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”当我们在项目三角形中无解的时候，不妨跳出来，站在一个更广阔的维度，运用项目六边形来思考解决的办法。

项目六边形是随着时代的变化，由项目三角形发展演变而来。六边形中的六条边除了三角型中原有的范围、时间、质量外，把成本用预算来替换，增加了风险、资源和六边形中间的干系人满意。所以，项目六边形的六条边分别是范围、时间、预算、质量、资源和风险，中间还有一个干系人满意。

有了项目六边形，我们如何来解决“三定”项目呢？

首先，我们来看六边形中的预算，这里的预算比原来成本的内涵更为丰富。它包括了成本基准加管理储备，成本基准又包括了项目中各工作包的成本估算加应急储备。所以，在预算中，我们有两层储备金可以用。

第一个可以动用的是应急储备。应急储备是为了应对项目中的已知风险而预留的资金。比如说，项目管理者事先估计到新来的项目成员可能技能不足，所以他预留了培训准备金来应对这个已知的风险。

第二个，当我们遇到一些不可预见的风险时，可以动用管理储备。比如，异常的天气变化导致项目停工，而这个天气变化事先并没有估计到，这时我们可以动用管理储备。所以，当我们在计划阶段制定项目预算时，要事先预留好应急储备和管理储备。这样，在项目执行的过程中，遇到客户突然提出一个为期一年的项目需要提前三个月完成时，我们需要更多的钱来赶工，这时，我们就可以动用应急储备或管理储备了。

其次，我们来看看从项目六边形的资源维度能否解决问题？资源可分为项目内部资源和外部资源。当客户提出变更，内部资源无法满足要求时，我们可以考虑使用精干的外部资源来代替内部资源。

比如，曾经我做过一个地铁的监控系统项目，这个项目客户的进度要求很高，通过分析，我发现进度的瓶颈在于设计阶段，因为我们现有的架构师在某个技术上比较陌生，无法在较短时间内完成设计工作。所以我们找了外部资源来做设计，通过外包的形式把设计工作外包出去，外包是按照工作成果来支付费用的，由于外包资源在这个技术上非常娴熟，工作速度又快，结果算下来，外包的成本低于内部资源的成本，不仅节省了资金，还满足了客户的进度要求。

利用外部资源这一技巧在很多行业得到了应用。2020年春节期间，“共享员工”这个词火了，一方面，由于受到新冠疫情的影响，许多传统企业无法复工，导致大量员工赋闲在家，他们所在的企业没有收益还要支付员工工资，给企业带来了莫大的压力；另一方面，网上外卖送餐送菜的生意火了，许多互联网企业缺乏外送员工，于是阿里巴巴的盒马鲜生，招募暂时歇业的餐饮企业员工前来上班，解决了人力缺口。我们把这种用工方式叫“共享员工”，其实就是利用外部资源、短期人力输出的合作用工方式。

同理，当客户要求把一个为期一年的项目提前三个月时，我们可以想想是否可以换出部分内部资源，换取精干的外部资源来帮助提前进度。

再次，我们还可利用项目六边形的风险维度和客户多谈谈风险。因为每个项目都是独特的，任何项目都存在不确定性，而不确定性往往是我们恐惧的来源。

2019年上映的《中国机长》是一部根据真实事件改编的电影，描述了四川航空某航班从重庆飞往拉萨，飞机起飞前，谁也没有预料到飞机的驾驶舱挡风玻璃有爆裂脱落的风险，起飞后，这个风险在万米高空发生了。生死关头，要不是机长沉着老练，恐怕全体机组人员就遇难了。

风险一旦发生，往往会给我们带来负面影响，人们为了防止负面影响的发生往往会改变自己的行为。所以，当客户要求把一个为期一年的项目提前三个月时，我们可以这样说：“这样做，肯定有领导的道理，但是将一个本该一年完成的项目提前三个月完成，大家为了追进度，会影响项目质量，这个项目最终交付的产品是给贵公司的外部客户用的，到时遇到大量外部客户的投诉就不好办了，领导恐怕也扛不住啊。”

有人会说，我们的客户不怕风险，和他谈风险不管用，那么我们还可以把解决办法落脚在项目六边形的干系人维度上面。俗话说“解铃还须系铃人”，所以还是要在人的身上想办法。我们需要和干系人保持密切的沟通，采取“先跟后带”的沟通方法。

“先跟”就是先顺从客户的意愿，充分尊重客户，不站在客户的对立面，这样客户才能理性地思考我们的建议；“后带”，就是在跟的基础上，寻找时机，提出一些让客户肯定的回答，再提出你的希望和要求，把客户“带”回到谈范围、时间和成本。总之，先肯定你的客户，建立认同，然后择机引导。

总结一下今天讲的，我们讲了“三定“项目是我们头疼的项目，面对这样的难题，我们该怎么办？

首先我们要跳出项目三角形从更广的项目六边形来解决问题。

其次，在项目六边形中，我们可以从预算、资源、风险、干系人的维度共同发力来解决问题。从预算的维度，可以动用应急储备和管理储备；从资源的维度，可以考虑使用外部资源来代替部分内部资源；从风险的维度，引起客户对风险的重视和恐惧，进而改变客户的行为；从干系人的维度，先跟后带，建立认同，择机引导。

最后，我想说，困难并不可怕，可怕的是我们臣服于困难，闭塞了思考。

今天的课程就到这里，我们下次再见！