8. 把握项目进度，还需关键链法！

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大家好，我是忻宏伟，欢迎来到我和喜马拉雅轻学堂联合制作的《项目经理实战手册》。

读大学的时候，机械制图这门课比较难，有一次老师布置一个大作业，老师说：“给你们一个礼拜时间完成。”同学们马上说：“这个作业太难了，老师给我们两个礼拜的时间吧。”看着同学们哀求的眼神，老师答应了，同学们如释重负地嘘了口气。当老师多给了一周的宽限，结果如何呢？很多同学第一周并没有做，到了第二周的周一才开始做，还有不少同学到第二周的周三开始狂做，周五的最后一刻把作业交了。这样看起来，其实一周已经足够做作业了。相同的情况，也发生在寒暑假作业上，太多的学生总是在寒暑假的最后几天突击作业，交差了事，以上现象叫“学生综合症”。

“学生综合症”在项目上表现为，项目成员在估算一个任务的时候，总是争取更多的安全时间，一旦有了安全时间，他们不会立即开始自己的工作，而是等到临近截止时才开始拼命工作，而在最后几天中，一旦有突发事件需要项目成员处理，就来不及处理手头已有的工作了，要么匆匆完成，影响了质量，要么导致项目延期。

时间就是金钱，在很多项目中，客户往往定了一个不可动摇的完成时间，需要我们遵守，面对这个进度难题，我们该怎么办？时间从哪里来？实际上，我们要做的就是挤掉项目成员的“安全时间”，运用关键链法来编排项目进度。需要事先说明的是，这节课的分步骤计算较多，各位听友可以配合文本一起查看学习，思路更清晰。

关键链法是通过识别系统瓶颈资源，缩减项目各工序中的安全时间，同时建立缓冲监控机制，进而保证项目按时完工的方法。如何应用关键链法呢？具体来说，可以分为以下六个步骤。

第一步：画出手头项目的进度网路图。

所谓进度网络图，是表示项目进度活动之间逻辑关系的图形。通常以节点表示活动，用逻辑关系连接活动，显示活动的实施顺序。我举个例子：假设一个项目由ABCDE这五个活动组成。这五个活动的逻辑顺序是：首先开始A活动，A活动完成后，同时开展B、C两项活动；C活动完成后，开始D活动；B、D活动都完成后，开始E活动，E活动结束后，整个项目结束。

接着，我假设ABCDE五个活动的持续时间分别为 ：A活动2天，B活动16天，C活动8天，D活动4天，E活动8天。我们可以按照以上逻辑顺序和每个活动的持续时间，把项目进度网络图画出来，大家查看文本会更加清楚。

第二步：找出项目进度网络图的关键路径。

关键路径是一个项目中时间最长的活动顺序。所以，此项目的关键路径为A-B-E，总耗时26天，大家可以用红色把关键路径标示出来。

第三步：削减项目中各活动的安全时间。

比较简便的做法是把项目各活动的持续时间缩减一半。所以缩减后，A活动为1天，B活动为8天，C活动为4天，D活动为2天，E活动4天。

第四步：寻找系统中的约束资源，根据约束资源调整进度网络图，确定关键链。

在这个项目中，假设活动B和活动D都需要一个技术人员来做，而且一次只能做一个任务，所以活动B和活动D存在资源冲突。因此，在资源约束的条件下，项目的关键链为A-B-D-E。

第五步：为项目设置缓冲区。

在关键链法中，因为我们将项目的所有活动视为一个完整的系统，因此每个活动没有必要设置安全时间来保证它的按时完成，只要采用全局的时间来保证整个项目的按时完成即可。

由此，我们可以设置两种缓冲区，第一种叫项目缓冲区，它设置在关键链的末端，用来保证整个项目按时完成；第二种叫接驳缓冲，设置在关键链和非关键链的接口处，用来保证非关键链按时完成，从而不影响关键链的进度。

在刚才的例子中，ＡＢＤＥ是关键链上的活动，所以在关键链的末端设置项目缓冲；活动Ｃ是非关键链上的活动，所以在Ｃ和Ｄ的接口处设置接驳缓冲。

可以运用粘贴法或者根方差法计算缓冲区的长度。我以运用粘贴法举例：项目缓冲时间为关键路径上所有活动被缩减的时间总和的一半，接驳缓冲的时间是非关键链上的活动被缩减的时间总和的一半。项目缓冲期为关键链上的活动A、B、D、E的总和15天，缩短到一半也就是7.5天；接驳缓冲期为非关键链上的活动Ｃ的时间4天，缩减到一半也就是2天。文本里有具体的示意图，大家可以自行查看。

在这个案例中，原本项目需要26天才能完成，通过关键链法的编排，项目变成22天半就可以完成。

第六步：监控缓冲区。

缓冲监控是监控缓冲区时间在项目执行过程中的消耗量，从而决定是否采取相应的措施，来保证项目按期完工。我们可以将项目缓冲和接驳缓冲分为三个部分来做监控，用颜色来区分，分别是红黄绿区。

绿色区意味着缓冲消耗量低于总缓冲时间的三分之一，你只要对在绿色区间内的活动保持适度的关注即可，不用着急去采取措施；黄色区域是缓冲消耗量占总缓冲时间的三分之一到三分之二之间，在这个区域里，项目管理者要分析原因，密切监控项目的进度；红色区表示缓冲消耗量超过总缓冲时间的三分之二，一旦进入红色区域，管理者应当立即采取措施追赶进度，以免造成项目的延迟。

说完了关键链法的使用方法，在实际的项目中，我们还需要根据项目任务的情况，对关键链法做一些适应性的调整，根据我的经验，有以下三点建议可以和大家分享。

第一点，在项目中，对于需求明确、自我管控度高的任务，比如在软件行业中设计和编码的工作，我们可以把活动时间减半；对于需求不太明确、要和人多沟通的任务，相对不可控，我们一般不会缩减任务时间。这两种不同的做法，避免了一刀切。

例如，有一个软件项目的进度计划是这样的，先开始A活动需求任务，需要10天时间，需求完成后，接下来B活动系统前端设计和C活动后端设计可以同时做，分别需要4天和6天，做完设计后，进入编码阶段，D活动前端编码和E活动后端编码可以同时做，分别需要8天和12天，做完编码后，进入F活动系统测试，需要20天时间，最后G活动上线需要2天时间，项目到此结束。按照关键路径，原来完成这个项目共需要50天。大家可以查看文本中的配图整理项目思路。

现在我们用关键链法重新编排项目进度。在这个项目中，由于需求任务需要和人多沟通，相对不可控，所以还是保留10天的时间。其他活动时间减半。前端设计和后端设计从逻辑上可以并行做，但只有一个设计人员，所以有资源约束。 通过关键链法重新编排，仍然使用粘贴法计算缓冲时间，得到项目缓冲为11天，接驳缓冲为2 天，从原来需要50天的工期缩减为 43天，提前了７天。

说完了第一点建议，我给大家的第二点建议就是，在利用关键链的项目实施过程中，要做到“一张一弛”。比如在上面的项目中，由于编码时间缩减了一半，开发人员每天都得在高度集中、全神贯注的情况下全力以赴，有时为了赶进度，可能需要加班来做。在这种情况下，我们会向团队说明任务的重要性，取得支持，并以调休或奖励的形式做补偿。

正所谓“一张一弛，文武之道”，团队长期在高度紧张下，不利于员工的工作状态，所以我们提倡在关键任务、关键时间节点坚决“狼性”，在其他时间保持正常状态，给予换休和奖励。

我的最后一点建议是，在项目中要促成预见性控制。在项目中，要善于预见问题的发生。由于活动之间存在关联，某一问题的发生，如果不及时解决，在控制中的纠偏活动本身也会耗费时间和成本。在关键链法中，由于采取了较为激进的进度计划，更需要项目管理者仔细预测可能的风险，做好风险预案。在实施过程中，尽早解决问题，把问题消除在萌芽状态。

总结一下今天所讲的，我讲了关键链法，它是一种行之有效的进度管理方法。为什么这么说呢？

首先，关键链法倡导整体化、系统化地进行项目管理，综合考虑资源约束、人的行为因素，防止学生综合症。

其次，我们可以用六个步骤来进行关键链管理，分别是：画进度网络图、找到关键路径、削减各活动的安全时间、审查资源约束并确定关键链、设置缓冲区和对缓冲区进行监控。

最后，各位项目经理们要注意，在项目执行的过程中做到“张弛有度”，“一张一弛”，来保持团队高昂的战斗力。

今天的课程就到这里，我们下节课再见！