帮你解读阿米巴

一、阿米巴经营模式概要

中国改革开放到现在经历了40年头了，40年里面我们中国有没有发生翻天覆地的变化？中国的经济总量，据相关机构统计，已经占到了全球经济总量的17.2%，而且据预估，再过10-15年我们中国经济总量将超过美国和欧洲的总额，那个时候会占到全球经济总量的1/3的样子，可谓前途一片光明。

在座的企业家，企业到今天为止，有成立5年、10年、20年，坚持走到现在很不容易，希望通过每次跟大家的互动和交流，让大家在做大、做强、做久这3个方面上做得更优秀一些。

海底捞服务好不好？他的服务有什么特点？热情、细腻、反应快。过生日可以免费送礼物给消费者这样的案例层出不穷，他们的决策谁做呢？是那帮听得见炮声的基层员工服务员做的，这个是典型的阿米巴手法，权限给到服务员，对服务员进行考核。月底进行汇总，你这个月打了多少次折，免了几次单，送了多少菜品，算完账之后，跟你的奖金是有一定挂钩关系的。海底捞店长也有权限，他们店长有3万块钱的财务权限，没有超过3万块钱，不需要顶头上司汇报，包括他们什么财务总监、大区经理，财务权限更大，一百万的财务权限，没有超过一百万不用跟张老板汇报。

但是权限给到你，这个赋权经营不代表弃权经营，它背后是有相关机制约束的。实施阿米巴并不是我们理解的画个组织算个账就完了，这样理解阿米巴很肤浅。

所以张勇现在也是稻盛和夫的铁杆粉丝，包括马化腾的腾讯公司，雷军的小米公司，统统都在实施阿米巴模式，还是一句话，他不叫阿米巴，背后就是这种模式。这么多企业都在实施阿米巴，美国时代周刊用一句话总结阿米巴，他说

阿米巴这种模式是世界上最先进，最有效，最人性化，最值得学习推广的经营模式。

而且我可以很自信的告诉各位，你们在场的所有企业，你今年不实施阿米巴，明年都会实施。你可以不叫阿米巴这个名字，一定会实施这个模式。阿米巴这个模式在90后员工看来就非常喜欢这是其一。其二中国的经济已经从过去追求量，开始追求质。但是

追求质，我们必须把人放在一个关键的位置上，就对人的重视要比过去更高。

二、

阿米巴组织系统

稻盛和夫说阿米巴组织的划分既是阿米巴经营的起点，也是终点。

过去只有老板一个人关心利润，阿米巴实施完，全员在关心利润。利润中心直接关注利润，费用中心间接关注利润。因为费用中心的费用要分摊到利润中心，那分摊下来就成为利润中心的成本之一，比如公司实施很多费用预算时，没用阿米巴，公司很多人都不关心的，阿米巴用完是不是很关心？为什么？你的费用预算多就摊得多，我摊得多我利润就少，这对我奖金还有影响，这种模式下人人都会具有成本意识，经营意识。

1.阿米巴划分有什么原则？

第一个宏观原则。宏观上把阿米巴划成3个板块，赚钱的利润中心简称SBU，花钱的费用中心简称SAU，现在投入未来靠它挣钱的战略研发单简称SDU。

第二个微观原则。这个微观不能破坏它的专业性和统一性，也就是你划阿米巴的时候，不能为了划小而划小。公司有些部门要配合在一起，工作效率更高，为了划小而划小，这就适得其反，破坏了专业性跟统一性。

为什么同样一个部门，在你的公司是利润中心，在别人公司是费用中心？说明阿米巴的组织划分是死的还是活的？非常灵活。这个灵活就是根据你们行业情况，根据你们当下发展节奏来定。

2.阿米巴划分前提条件？

第一个前提条件，必须能够独立核算，要有明确的收入跟支出。比如：销售部要卖货给客户会有明确收入，生产部要有收入，他卖货可以卖给谁？卖货给销售部，他可以给销售部实施内部交易，采购部呢？采购卖给生产，以此循环。

第二个前提条件，必须独立完成工作。就是公司两个部门，如果他们的工作平时，正常工作开展都需要紧密的配合，不能独立完成，这个事就处理起来比较麻烦，你不要把这两个部门分成两个阿米巴，而分成一个阿米巴，因为如果他的工作交叉非常多，你把他完全分开，考核反而变得复杂。

第三必须能够执行公司的战略。部门与部门之间一定是独立切盈利相当，不能有的部门盈利多，有的部门亏损。两种思路可以解决，第一种思路，把亏损部门直接变成费用中心，而且这个费用还不要分摊，直接公司买单。第二个还是把它变成利润中心，哪怕是亏钱的部门也有可能有奖金发。

3.这个组织划分有哪些维度？

我们可以从职能、部门、品牌、产品、区域、客户、项目、工程、工序等方面划分。所以回到稻盛和夫讲的，维度很多，所以阿米巴组织的划分，这也是阿米巴经营的起点，也是终点。

例如以品牌划分，像宝洁公司就按照品牌进行独立核算，比如海飞丝，潘婷，飘柔，沙宣，舒肤佳。以品类划分，医药连锁的客户按照品类，中药，中成药，西药，医疗器械，个人护理用品进行划分。还有按照项目，房地产一个小区就是一个项目，这个小区还可以细分，有一期，二期，三期，继续往下分。

4.阿米巴组织划分的顺序？

一级，二级，三级，四级…是什么意思？公司是一级阿米巴，如果你有事业部，事业部是二级，没有事业部，部门就是二级，比如你们实施制造业的，你公司是一级阿米巴，生产部就是二级阿米巴，销售也是二级阿米巴，你生产部车间就是三级阿米巴。做门店的连锁行业的，大区就是二级阿米巴，各个门店就是三级阿米巴。你们做教育的肯定也有校区嘛，学校里再分部门嘛，三级阿米巴。

实施阿米巴应该是从上到下，刚开始不熟练，所以我们一般开始先划两到三级就可以了，不要划太细，划太细消化不了，推行效率反而更低。

我们讲了阿米巴划分原则，顺序，维度，包括注意事项等，划分完这么多小单元之后，要不要统筹起来呢？不统筹起来不就是诸侯割据了吗？

阿米巴经营的本质是分散经营集中管控。

第一个统筹管理各级阿米巴的经营计划，采集分析各级阿米巴的经营数据，同时还要设立相关的游戏规则进行管控、考核以及激励。需要公司专门有一个部门来做，实施阿米巴公司应该有一个部门叫经营管理。比如说总裁办，这些部门很容易转，把这4项成本给它匹配上。如果没有，建议你找一个副总以上级别的人来监督，人力资源充裕的话，副总配两三个人协助做一些并表的工作。

三、费用分摊与内部交易

1.哪些部门可以实施成利润中心？

财务、人力、行政，理论上好象都可以实施成利润中心，但要不要实施要根据公司情况。

公司小，人力资源部就老老实实干招聘培训的工作就完了，你说招聘培训工作不到位，可以采取一些方式就是做有偿服务，招一个人给多少钱，招的人什么时候流失了我要算你的责任，这样变相让你的人力资源部提升他的招聘培训的品质。

听说过永辉物流吗？永辉物流以前就是他的物流配送部，大型超市实施配送是白天还是晚上？深更半夜两三点钟，司机开个大卡车送过去，这帮家伙白天在干什么？白天躺着睡大觉，这些货车也严重闲置，所以永辉实施完阿米巴怎么弄呢？把物流配送部独立核算，晚上给自家门店送货，同时实施好维修，白天自己对外接活干，干着干着这个物流配送变成一个很大的物流公司，在全国拥有N多物流运输。

2.费用中心如何协调？

费用中心主要牵扯费用分摊的问题，如何分摊呢？我们有九字原则，谁使用谁受益谁承担。

这9字原则的指引上，具体到某个部门如何进行分摊，比如财务费用怎么分摊？一般建议按照资金，这个资金占有比例，就拿贷款利息来说事，把它细化一下，贷款利息使用多少资金产生，假定是1千万的资金产生一百万的贷款利息，生产部门使用了500万资金，占比50%，所以100万财务费用贷款利息生产部要占50%。人力资源部按什么分摊？人力资源部跟人打交道，要做招聘培训，所以你这个部门人多，我配合你工作量大，人少我配合少一点，人多跟我摊多一点，人少摊少点。

这些规则就阿米巴实施推进小组一起商议，再让大家配合执行。实施阿米巴要符合人性，稻盛和夫经常讲敬天爱人，这个爱人的意思是要符合人性，要遵循天道，符合规律。

3.内部交易如何制定？

采购凭什么卖给生产部，价格怎么定？销售部门和生产部门又如何定价。

第一种方法市场定价。参考市场，比如你的物流配送要实施成利润中心，其他部门要找他，采用市场定价法怎么实施？打个电话问一下市场上的物流公司怎么收费我们内部就可以怎么收费。但是我提醒大家，这是利润中心做市场定价，紧跟市场，体现它的真实经营水平。

第二成本定价法。比如采购部买一个50块的原材料，要挣10个点的利润，就加5块钱，55卖给生产部。生产部各个车间一算，他就把成本一算要挣的利润加上去，就层层往后推。但这种方式建议大家少用慎用，可能加到后面成本过高，客户接受不了了。

第三叫逆向定价法。严格按照市场价格进行倒推，比如你们公司做定制化生产的这种，完全可以采用逆向定价法。比如像京瓷公司他卖一款产品，假设这个产品100块钱，公司有基本利润的话，那我们这个要控制在80块以内。

第四种方法是协商定价法。比如生产跟采购要实施协商定价，生产部会想你过去说多少钱就是多少钱，现在我们两个内部交易，我们要协商定价，我要了解一下市场行情，不能你说多少就是多少。这就会让生产部的人具备基本的市场意识，经营意识。

第五种方法叫佣金定价法。例如做工程企业，采购部也可以采用佣金定价法，采购进来多少，你拿几个点来提就可以了。生产部跟销售部，销售部拿去卖，卖多少我就提几个点，也是可以的。

这五种定价法实施阿米巴是不是马上全部用起来？不是的，你觉得哪一种方法好，就先用起来，不要追求完美。

实施阿米巴前期这些工作会有点辛苦，起码前面一个月这些工作你不能甩手掌柜，前期基础工作老板要亲自参与，因为你的阿米巴委员会其他人拿不定主意，有分歧，你不拍板这个事没法玩，所以这些基础打好，后面越来越简单。

4.阿米巴和承包制的八个核心区别？

第一个区别目的不一样。我们有的企业实施承包制，目的是为了转移经营风险，让管理变得简单。阿米巴目的是让人人成为经营者，最终实现公司跟员工的共赢。

第二个权力不一样。承包制这个承包人不需要管他的经营过程。但是阿米巴除了管经营结果还需要管经营过程。统筹管理阿米巴的各项经营计划，采集分析各级阿米巴的经营数据。

第三经营所有权不一样。承包制这个承包人可能拥有这个单元100%的股权或者部分股权，但是阿米巴不会牵扯所有权的转移，它是决策权的转移而已。

第四长短期利益不一样。承包制的承包人不关心公司三年布局五年规划。但是阿米巴，除了关注短期，还要必须关注长期。

第五经营理念不一样。承包制承包人的理念是只关注自己的单元，但是阿米巴，除了关注自己的单元，必须关注公司其他的单元。而且定价的时候不能太自私，你说我这个单元就想多挣钱，所以我卖给你就卖贵一点，这是不行的。所以实施阿米巴前期有很多规则。

第六组织的灵活度不一样。实施承包制赚钱，这个时候老板发现公司其他单元都不赚钱，于是想把赚钱的收回来肯定不好收。但是阿米巴不会有这个问题，只要你们阿米巴委员会达成一致。

第七考核指标不一样。承包制是以结果论英雄，但是阿米巴呢？如果实施承包制你承包制猪肉这个部门，赚钱你自己觉得没赚钱自己承担，但是实施阿米巴不完全考核结果，比如猪肉这个部门，我可以考核你的进步性，不一定赚钱才发你奖金，考核你的运输费，损耗性。

第八需要员工不一样。承包制需要新增员工，但是阿米巴根本不需要增加很多人，甚至一个人都不需要增加，除非你们公司财务状况很糟糕，需要招一个财务人员给你们处理一下前期数据。

本质上来讲，承包制容易失控，但是阿米巴的本质，分散经营，集中管控。

四、经营会计系统

稻盛和夫经过长时间的摸索得出了一个结论“不懂会计就没有资格谈经营”。

有的公司一百万的费用预算，过了半年钱没有了，这不是科学的经营。

科学的经营就要有可科学的报表分析，看的报表越多，数据敏感性就越强。

所以稻盛和夫就讲了下面这句话，无论在公司还是在出差，我的第一时间看每个部门经营会计报表，透过销售额跟费用的内容，就可以像看故事一样，明白那个部门的实际经营状态，经营上的问题，也就自然而然的浮现出来。

1.如何做报表？

做报表的时候，把变动费若干项罗列出来。变动费算完之后，另外一个科目叫边界利润，这个边界就是盈亏平衡点的边界，等于销售额减去变动费。

还有固定费，你们实际做报表的时候可能有几十项，包括什么增值税，附加税，这些费用都应该算上去，具体怎么算，算到哪个费用里面去，你们根据公司具体情况定就行了，在报表里所得税一般不算，所以费用一算完得到一个科目，下面叫什么利润？经营利润，边界利润减去固定费用等于经营利润。

下面还有一个指标，叫投入人员数，这个很好理解，比如你这次公司报表部门多少人填上去。

下面这个人员劳动生产力怎么搞？各位人员劳动生产力怎么算？等于边界利润除以总人数。

一旦有单位时间考核附加价值了，有些大家这种PK性，相互的促进性就会变得更强。

2.如何提高单位时间的附加价值？

第一个方向增加销售额。基本上阿米巴一搞完，发现销量增加了20%，30%非常正常。因为阿米巴可以对内销售，还可以对外销售。所以像海底捞啊，永辉啊很多公司阿米巴一搞完，都可以产生这种方式，对内对外。

第二节省费用。浪费的一些可控的固定费用是有巨大节省空间的，阿米巴实施之前这个费用就是老板一个人干着急，阿米巴做完，全员都在想办法，人人都是经营者。

第三减少人员数量。可能要组建一个新的阿米巴需要增员，这个阿米巴可能需要优化一下，优化不代表就是裁员。实施阿米巴之前，以前经常跟你叫苦说老板十个人不够，再给我加两个人，阿米巴实施之后，明明只需要10个人，你给他加一个人他都不舒服，加一个人，他的人均产值就会受到影响。

第四缩短工作时间。以前你经常看到有些员工加班，这个员工加班有没有可能磨洋工？完全有可能。你老板看到也不好意思说，还要跟他点个赞，小伙态度不错，阿米巴搞完之后，不是什么特殊情况根本不愿意加班，因为加班就会影响他的单位时间附加价值。

如果公司体量越大，随便节约一点，这个空间是很惊人的。

五、阿米巴考核与分配

阿米巴的考核与分配必须有一些原理原则。。

第一进步性。跟自己比，比如说销售阿米巴以销售额和利润考核进步性。你们生产阿米巴，看你的产量进步性，你的费用控制的进步性，成本控制的进步性，你的利润进步性。

第二贡献度。跟他人比，贡献度跟你们公司的战略目标是有关系的，比如你们公司今年战略目标要占领市场份额，你的贡献有多少，以什么作为依据？就看你们之前怎么定规矩的，之前怎么定的就怎么执行。

第三公平性。公平性比如你们公司有两个市场，两个销售阿米巴，这个销售阿米巴干了1千万，那个销售阿米巴也干了1千万，但他这个是一片蓝海市场，那边是一片红海市场，所以对他们的考核要区别对待。

六、阿米巴实施步骤

阿米巴必须实施内部交易，但是实施内部交易不要一上来把公司所有部门全部实施内部交易，循序渐进来，先把最影响公司效率，利润的部门先实施内部交易。

1.内部交易的功效

第一直接传递市场竞争公开。没实施阿米巴你们这些部门属于交付关系，阿米巴实施后，内部交易一做，交易就是N种要求了。不做阿米巴你们是数量上负责，阿米巴做完N种要求，没有达到要求找你索赔。

第二向全体员工贯彻企业经营的基本原则。销售最大化，费用合理化，时间最短化。比如生产部、采购部、仓库都没有销售概念，但是内部交易一实施，马上销售就来了，他就知道费用要想办法往上调一调，成本要往下降一降。

第三培养全员经营意识，提升经营能力。经营从某种利益上来讲，可以理解成买卖。一买一卖，这个买卖就成立了，你又没做交易，哪有什么买卖。所以内部交易的三个功效我们必须明确。

第四促进员工的工作兴趣，激发员工的目标感。没有阿米巴，很多员工还是把工作当压力，阿米巴一做完，很多员工把工作当乐趣。

第五激发工作动力，实现真正的全员自动自发。所以你考核你的边界利润的时候，费用不用强调，他自己知道怎么去控制。

第六打通部门墙。一般很多部门平时交集不是很多，但阿米巴一实施，有费用分摊关系，部门墙就逐渐被打通了，有什么问题，有什么矛盾拿出来沟通。

第七快速提升干部的综合能力。 在阿米巴的经营模式下，我们必须强调好报才有好人，你跟干部讲说好好干根本不够，把机制明确，到底怎么个不亏待，才能更好的激发干部的综合能力。

第八破除官僚化，部门之间关系融洽，沟通更加活跃。有一些市场人员回到总部，还要跟总部的总裁办，总经办把关系实施好，为什么这么干呢？报销速度快一点啊，阿米巴实施完这种官僚味道逐渐淡去。

第九解决企业绩效考核的难题，实现科学评价系统。所以阿米巴是真正可以让你们公司雷锋不吃亏，同时也让你们公司的南郭先生，滥竽充数的事情无处遁形，让它不再发生。

第十内部企业家储备。人才可遇不可求，阿米巴模式平时公司就锻炼干部的综合能力，所以阿米巴这个模式可以为我们大量储备经营型人才。

2.阿米巴十大实施步骤

第一步成立阿米巴委员会系统学习，把阿米巴的落地实施方案实施起来。

第二步分阶段划分阿米巴组织，先划两级到三级，不要一开始划很多，划的太细消化不良。

第三步确定二三级阿米巴的交易关系，进行费用分摊，交易定价，把影响公司利润效率的部门先实施内部交易。

第四步构建阿米巴经营会计报表，先考核费用，再考核各种费率。

第五步设计年度、季度、月度激励方案，激励方案不要把你们公司原来的激励的东西一上来推翻，原来的先保留，实施阿米巴先试运行，3个月了大家尝到甜头了，再把原来的薪酬结合起来。

第六步经营哲学理念，全员反复贯彻，理念和实践同步进行。

第七步各级阿米巴定期召开经营计划会跟业绩分析会，公司层面是以月为单位，部门层面以周为单位，小组就以天为单位。每天开晨会夕会，这相当于一个缩小版的经营计划会跟业绩分析会，循序渐进来。

第八步根据内外部环境的变化，跟各项经营数据时时调整经营策略，如果你发现你们某个销售阿米巴这个月差旅费跟他的销售额有正比例关系，而且又在合理费率之内，要提升销售额应该怎么办呢？要继续鼓励这个员工。

第九步经营管理部对各个阿米巴进行公开公平公正的绩效评价跟激励。

第十步构建年度的经营战略，制定和实施各项阿米巴的年度经营计划。

感恩与你们相遇