《管理》使命篇2：科学管理的盲点

说到科学管理，你会不会说，中国有哪些企业采用科学管理了？好像很少啊。这倒是事实。科学思维确实不是中国人所擅长的。不过我们的模仿能力最强，经济要发展，我们的企业就向西方人学习科学管理。

改革开放以后，百废待兴，通向世界的大门一打开，我们就发现先进国家的技术、生活、社会的富裕繁华程度远远超乎想象。所以人们如饥似渴地学习，大量买进各种生产线和技术，随之而来的是管理思想、方法和工具。管理在中国几乎是平地起家，只好全盘西化。很多企业没有学成就失败了，管理的思想和观念却沉淀下来。进入21世纪，几乎每一家企业都实施了管理信息系统，不管是ERP、SAP，还是CRM，它们的背后都是西方科学管理的理论和观念。

学习和采纳西方的科学管理思想使中国的企业迅速腾起，经济快速发展。但是近年来，人们发现管理遇到了很大的挑战，有的企业多次修改它们的管理系统，仍然达不到期望的效果。到底发生了什么？其实这不是个别企业的问题，而是科学管理本身出问题了。

科学管理的问题到底出在哪里呢？科学地分析工作本来没有错，但是它的两个盲点却使它的成效几乎荡然无存。一个盲点是把工作与做工作混为一谈，或者说把人等同于机器；另一个盲点是把计划与执行分隔，就是把决策与执行区分开，造成相互推诿。解决这些问题，就要了解工作与人之间的关系，如何管理工作和员工，才能实现企业的绩效目标。这就是绩效管理。

管理绩效就要让工作有成效，员工有成就感。为什么这些东西今天变得非常重要？给管理者带来什么挑战？要回答这些问题，让我们先看看工作和人之间是什么关系，再看怎样才能使工作有成效，最后是如何有效地提升员工的绩效。

你看过《摩登时代》吗？卓别林扮演的那个工人，不停地拧螺丝，是工业时代理想的工人。福特汽车公司的装配流水线使汽车成本大幅度降低，成为所有企业竞相效仿的榜样，体力劳动生产率因此获得极大的提升。人们认为，既然流程化在装配生产线上如此有效，那么对于企业的其他工作也应该同样有效。因此如法炮制，根据对工作流程的科学分析开发出各种管理信息系统，却在今天遇到了瓶颈。

这是为什么呢？德鲁克说，这是因为人们把工作与做工作混为一谈，但它们却是两回事：工作是客观事物，只有逻辑没有人性；而做工作则是关于人的，是动态的，有感受没有逻辑。所以管理者要让工作有成效，就必须既要满足工作的逻辑性和科学性，还要满足做工作的人的需要。

什么是科学地分析工作呢？不管什么工作，都有它内在的逻辑，知识工作也是一种流程，而不是个别作业。比如，销售是一个过程，从客户产生需求到问题解决要经过多个阶段，很多人参与。IBM根据销售过程中客户需求的变化开发了7个阶段的销售流程，我曾培训销售人员在不同阶段针对客户的需要进行顾问式销售。

学生们认同这个流程对促进销售很有效，但是当用这些阶段来考核他们的时候，却令他们痛恨。他们被要求每天输入规定的信息，不是为自己工作的需要，还要为此承受压力，因为如果不符合系统要求的状态，就会被质询。但是销售的情况千变万化，怎么可能总是达到理想状态呢？结果基于科学分析的系统却产生负面的作用。

今天每个管理者都宣称人是最重要的资源，但是传统的管理方法和理论却从来没有把人看作是一种资源而加以重视，而是把人员看作是问题、程序和成本。德鲁克指出工作中的人有五个方面的需求：

首先是生理需求。人不是机器，不能像机器那样工作，力量和耐久性也无法与机器匹敌，但是人善于协调，当人把肌肉、感官和思想都投入到一项工作中的时候，才能做到最好。而且每个人都是不同的。

其次是心理需求。工作是人天生的需求，也是实现个性扩展、界定自己的价值和成就的方法。而传统观念却认为人都是懒惰的，需要其他因素的驱使人们才会努力工作。失去工作造成心理的严重失调，而被迫工作则使工作成为负担。

第三是社会需求。工作关系是除了家庭之外最重要的社会关系，满足人的归属感需要。人需要利用工作关系来满足对团体的需要，因为有共同的焦点——工作，无论它是否涉及个人关系，都会发挥作用。

第四是经济需求。工资对员工来说是“生计”，对企业来说却是“成本”。作为生计它必须是可以预计的、持续的，适应家庭和社会地位的需要；而作为成本，它又必须适应企业的生产率，并且具有一定的弹性。它取决于消费者，与员工的需要和期望无关。关键的问题是，经济需求是一把双刃剑。

第五是权力方面的需求。工作中，组织需要对作业进行设计、组织和安排，必须按时间和顺序完成任务，还要决定把人安排在什么职位上，这都需要有人行使权力。经济方面也有分配经济利益的权力。组织的收益来自外部，比如客户或者预算，然而组织成员的贡献却不能直接与收益相联系，必然需要一个收益分配系统，但是在管理层和员工之间，以及各部门之间如何分配收益往往存在尖锐的对立和激烈竞争。

德鲁克说，虽然这些需求各不相同，相互独立，但都与员工密切相关，必须把它们整合起来进行管理。一个基本谬误是把这些方面中的某一个宣称是唯一的方面。比如，人际关系专家把心理和社会方面的需求看作是唯一的主导因素；主张金钱激励的人又把经济因素看作是唯一要素。

不同需求之间存在着非常复杂的相互关联。随着生活水平的提高和知识工作者进入劳动力主流，员工的需求层次发生了改变。根据马斯洛的需求理论，经济需求是最低层次的需求。当基本需求得到满足之后，经济报酬的激励作用就会下降，但是对报酬感到失望却会带来严重的不满，甚至很小的收入差异也会给人带来社会和心理方面的不平衡。那么怎样才能把所有这些需求整合起来呢？

这些问题在70年代开始显现，还没有什么解决办法。今天很多企业都解决了这个问题，并因此做得非常成功。比如，海底捞的成功来自它成功地解决了员工的各种需求：安排就近居住，减少员工上下班所耗精力；员工受到尊重的心理需求、像家人一样对待的社会需求、收益与绩效挂钩、服务客户的自主权等等。海底捞员工的主人翁精神就是这样产生的。

其实，如果你注意观察就会发现，每一个把员工当作宝贝的企业都做得非常成功。从早期福特公司把员工的日薪从80美分提高到5美元的时候，人人都认为它的成本太高了，却在第一年就利润翻番。到今天人们都羡慕的谷歌、脸谱这些互联网公司为员工创造的优越条件，却没有看到员工的积极精神创造的价值更大。

要创造经济绩效，还必须让工作本身有成效。你也许会说，每个企业不是都有自己的工作流程吗？其实大多数问题正出在这里。有多少企业认真设计自己的工作流程呢？可以说很少，你同意吗？

德鲁克说，要使工作富有成效需要四项活动：分析、综合、控制和提供工具。同时，因为工作是客观的、它的有效性体现在结果上，因此必须从最终产品、从工作的结果出发，而不能从投入出发来设计工作。换句话说，必须从工作要产生什么成果出发，而不是从有什么资源或者能做什么出发来设计工作。比如，我的一个同事每次写商业报告都会被打回来几次，因为她不了解财务经理要看什么，按照自己认为的需要来写。任何知识工作只有从达成的结果出发才能有成效。

另一个影响工作设计的要素是如何组织工作。目前企业最常见的仍然是功能型组织结构，而不是按照工作的逻辑来组织工作。澳洋顺昌是一家普通的金属物流企业，却做到远超过行业平均值好几倍的净利润，原因是它的内部公司制。它按照工作流程或参与的流程来划分小的工作团队，每个团队都是一个自负盈亏的小公司。而另一家功能型组织结构的企业，同一个订单要在各个部门之间流转，谁都不会对最终结果负责，结果是有的部件成本甚至高于外购件。

工作要有成效，在确定工作的设计和组织有成效之后，还必须设置控制机制和提供工具。

组织中的工作都是一个过程，必须有所控制。说到控制，今天很多管理者都会说，当然了，我们的主要责任就是要实施控制。不过这恐怕不是德鲁克所说的控制。德鲁克特别强调，控制工作流程意味着对工作的控制，而不是对员工的控制。控制应该是员工的工具，而永远都不应该是员工的主人，它不应该成为“做工作”的一种障碍。

听到这里，你对管理者的工作有什么新的理解？他们的责任不是“管控”员工，而是支持员工管理好自己的工作。你会不会担心员工是否有能力或者有意愿管理自己？在传统企业中，管控是管理层最重要的职责，特别是财务管控。你有没有注意到，每个高管屁股后面都有几个人在等着签字，甚至有些工作为了等主管签字而不得不停下来。但是从来没有一家企业因为成本管控而成功的。相反，海底捞却发现，自从它授予门店经理3万元的权限之后，门店的费用不是增加了，而是下降了。因为门店经理自己承担起了管理费用的责任。

控制工作有几个基本原则：一个是控制要遵循经济原则，不是道德原则，要以最小的努力达到可允许的偏差范围内，比如不是质量越高越好，而是满足顾客需要就好。第二个原则是必须预先设置理想绩效和允许的偏差。这样，控制就是“例外”事件，而不是常规。第三个原则是根据工作的反馈来进行控制，也就是工作本身要提供反馈信息，而不是靠检查。换句话说，质量检验不是控制，而是控制的结果。大多数企业所说的绩效管理，实际上只是绩效考核。考核是管理的结果，而不是绩效管理本身。绩效管理要做的是使工作流程更顺畅、员工高绩效工作，而不是对员工行使的权力

让工作富有成效，适当的工具也很重要。很多管理者认为要提高管理水平就要会用工具，工具越复杂才越专业。但是德鲁克说，能够以最小的努力、最低复杂性和最小动力就能把工作做好的工具，才是最好的工具。

工具是工作与做工作的人之间的桥梁，是为工作和员工服务的。今天最常见的自动化工具是电脑应用。但是，企业今天使用的应用系统大多数都不是为工作和员工服务，而是为了管理层进行管控。结果员工成了系统中的一个活动部件。

为了实行内部公司制，澳洋顺昌首先改造ERP系统，没有为员工服务的现成的ERP系统，外部IT人员又不了解公司的业务，他们就决定自己开发。管理层让员工来决定自己需要什么信息。一般的ERP系统中，哪怕只要求员工填写几条或者十几条信息，都会遭到抱怨，而在澳洋顺昌，有的员工却要求几十条甚至上百条信息，因为这是他们自己的工作真正需要的。

传统的控制方式和工具都是以体力劳动者为对象开发出来的。今天，企业员工基本上都是知识工作者。知识工作同样是流程化的，更是知识资本密集型的。管理者要使知识工作有成效，就需要探讨如何系统化地获得已经存在的知识并且加以应用。换句话说，使工作更有成效的知识已经存在于员工的头脑中，管理者的责任就是如何把这些知识转化为绩效。

德鲁克当年提出的这个问题，今天已经有很多有效解决的系统方法。3M公司为员工的搭建产品创新的平台；海尔集团让每个员工都成为创业者的平台+小微组；海底捞授予员工的自主权；谷歌让每个员工都有机会分享创意的周五员工大会等等，都在系统化地把存在于员工头脑中的知识转化为绩效。

关注人的多方面需求，并且使工作本身有成效，但如果员工没有成就感还是不可能实现期望的绩效。

为什么员工有成就感那么重要呢？今天，企业用绩效考核以及各种方法来提高员工的工作热情，从企业文化、团队建设、改善沟通、幸福学，到年薪、股权激励、奖励制度等等，却都不能使员工产生持久的工作热情。因为所有这些因素都在工作之外。用赫茨伯格的话来说，都是“保健”因素，而不是真正的“激励”因素。它们起到的是维持和保留人才的作用，却并不能激励人们全身心地投入，更不能持续地投入。

那么怎样才能使员工长期持续的全身心投入工作呢？德鲁克说，关键在于让工作有取得成就的可能。脑科学的研究表明，当人追求个人目标和成就时会分泌多种兴奋激素，使人感到愉悦、充满动力、不畏艰难。其实我们都有这样的体验，当你有所成就时，是不是总能激发你做得更多，更有热情？

工作虽然不是人的一切，但却是最重要的。要使员工能够取得成就，就要让员工承担起工作上的责任，条件是：1）富有效率的工作；2）信息反馈；3）持续学习。

员工要承担起责任，就需要在工作中发挥出创造力。你会不会说，中国人的创造力恐怕无法与美国相比吧？其实，德鲁克说，只有具备了基本工具以后，创造力才是有效的。问题在于如果工作本身缺乏科学分析和合理组织，缺乏适当的工具，员工当然就无法发挥创造力了。设定8项绩效目标就在为员工创造条件，让他们知道企业鼓励在哪方面发挥创造力。

员工承担责任的另一个必要条件是提供员工自己绩效的信息反馈。承担责任需要自我控制，实际上，只要能及时获得相对计划目标的信息反馈，人们自然就会控制和校正自己的工作。

但是直到今天，大部分企业还是把信息当作控制员工的工具，收集的也只是与成本相关的信息，还要经过上司提供给员工，这使员工根本无法利用反馈来控制和校正自己的工作。比如，沟通绩效信息的主要方式是绩效面谈。我观察过很多这种绩效沟通，且不说基本上谈的都是数字，面对上司本身就给员工带来很大压力。这种沟通的目的多半是为了管理者获得信息以应付上司，对员工不过是额外负担。

一位朋友向我展示了他为员工开发的个性化业绩报表，每个员工都有自己的报表，展示所有与自己工作相关的信息。有了这个工具，除了特别情况，总监根本不需要干预员工的工作。

员工承担责任还需要持续学习。说到学习，经理人马上就会想到培训。确实，近年来，很多企业都注重提供各种培训，但这却成为令人力资源部门头痛的事。寻找合适的课程就很困难，而员工还对开设的课程不满意。德鲁克说，持续学习并不是取代培训，它有不同的目标，满足不同的需要。最重要的是它帮助员工把已经学到的东西用于提高自己和同事的工作绩效和找到一种更好、更有效、更合理的工作方法。换句话说，当员工努力改善自己和同事的绩效时，就形成了持续地学习的动力。

工作有成效；信息反馈；持续学习是员工能对工作承担责任的必要条件，也是员工产生成就感的唯一路径。这是管理层的责任和任务，但不是管理特权，需要管理层与员工共同合作来实现。

总结一下，管理绩效要确保工作有成效、员工有成就感。为此，1）需要解决工作中的人的多维度需求，2）科学分析和合理安排工作，3）让员工承担起自己工作绩效的责任。

这部分的内容与传统关于工作和人之间关系的认知相差甚远，也许你是第一次听说。所以读起来要慢一点，特别是通过自己的感受来体验。这个部分非常重要，因为管理知识工作，我们必须学会使工作有成效，让员工有成就感，包括我们自己。不然的话，绩效管理不过是一句空话。

这一讲引发了你的什么思考？了解工作中的人的五项需求使你看到管理什么新的内涵？科学地分析和合理安排工作可能给你和团队绩效带来什么改善？作为管理者，你怎样能够从控制人转向控制工作？需要改变什么？你有可能创造什么条件使员工承担起责任，感受到成就感？对你自己来说，怎样能通过改善绩效来不断学习？

绩效管理就是使工作有成效，员工有成就感，充分发挥企业最重要的资源——人的能力。下一讲我们将看到管理层的社会影响和社会责任功能怎样能使企业一枪毙命，或是一鸣惊人。

今天我们就到这里，感谢你的聆听！谢谢！下一讲再见！