《管理》·责任篇：中层管理职位大量减少后，高管从哪里来？

海尔在进行最后一次组织变革之前，削减了1万多个中间管理职位。当时所有的人都说海尔疯了，肯定要玩儿完，结果海尔却顺利地颠覆传统组织结构，建立了平台+小微组的组织结构。小微组组长不是中层管理，而是自己小微企业的高层管理，对小微组的绩效要承担全部责任。有些中层管理者成为小微组长，还有的到其他公司继续做中层管理。

海尔变革引发了关于组织变革的讨论，大家都在谈论组织的扁平化，去中心化，看起来削减中间管理层正在成为一种趋势，从企业不断要求中层管理培训和对他们无所作为的抱怨，也可以看得出中层管理的处境很困难：升到高层很难，因为不承担绩效责任，也很难看到价值。正如德鲁克所说“中层管理需要转向知识型组织”。

什么是知识型组织呢？海尔的小微组就是一个典型，它需要具备高层管理眼界和能力的人来领导。

德鲁克说，“首先存在一种高层管理职能，并不是因为高层管理者是‘高级阶层’，也不是由于它拥有合法的权威和权力，而是由于这些任务只能由可以纵览整个企业，并且就整个企业做决策的人来完成。”所以，高层管理不是因为他是创始人，或者是提拔上来的人，而是因为他们能够完成高层管理的任务。

那么高层管理的任务是什么？使命篇里已经讲了很多，包括构建企业的使命，设定目标，制定战略和计划；确定标准，设立榜样等等。此外还有，建立和维持人员组织；建立和维持重要关系；参加各种“礼仪性”活动；应对重大危机等等。这说明高层管理是一种独特的职能，任何企业和组织都需要有能够承担这些任务的人和团队。

高层管理者必须设定愿景、制定标准和进行指挥，有特殊的任务和挑战，它对人的个性和气质提出不同的、有时候甚至是相互冲突的要求。而站在中层管理的位置上，很难看到最高管理者的视野。更危险的是，中层管理者只有得到上司的欣赏才能得到升迁，结果是很难超越。

选拔上来的高层管理，虽然经过大量培训和筛选，仍然不能保证企业的持续成功。比如，IBM的郭士纳推荐的继任者，虽然跟随他多年，还是让人们大失所望；杰克·韦尔奇的接班人伊美尔特，虽然经过多轮淘汰筛选出来，也使GE创新型企业的光环蒙羞。

而今天很多成功的最高管理者都不是有丰富经验的人，有的甚至非常年轻。比如谷歌的拉里·佩奇在创建谷歌时，刚满20岁。2001年，谷歌的投资者迫使他放弃CEO的职位。10年中他不涉足谷歌的日常事务，却还是做出几项重大决策，包括收购安卓系统。2011年，当他看到谷歌开始显现出大公司的通病，逐渐失去创新的激情时，就重新回到CEO的位置。

重回CEO之后，佩奇大刀阔斧地进行改革，精简机构，尽量减少工程师与自己之间的层级，建立周五全体员工大会制度，让所有有创意的员工分享他们的想法，鼓励和支持他们创新。因此，有人评价说，佩奇有着疯狂的想法，并且带领团队追求疯狂梦想的同时，还可以将谷歌管理得井井有条。

这种情况在中国也不少见。A股上市公司就有44家公司的董事长年龄不超过35岁，75家公司的总经理年龄也在35岁以下。虽然有些是子承父业，但是也不乏靠个人能力担任这些职位的。换句话说，如果今天企业还要靠从中层管理者中提拔高层，恐怕已经out了。

那么高层管理应该从哪里来呢？两条路，一条是不拘一格选人才，根据能力而不是经验来选择，比如IBM选择郭士纳时，他对IT行业一无所知，却创造了扭转乾坤的成就。另一条是让更多人承担起高层管理的责任，人才自然脱颖而出。比如海尔的几千个平台和小微组负责人。韩度衣舍的数百个产品组长也是高层管理，既看市场，又负责从设计到营销的全过程。正如德鲁克所说，培养管理者要培养所有人，而不是挑选少数人。

对大型企业来说，CEO的作用至关重要，他的团队也同样重要。德鲁克说，一个高管团队要有效地进行工作，就必须满足一些严格的条件。最重要的是明确界定和承担各自应负的责任，成员之间绝不互相干扰；高管团队需要的是领导者，而不是“老板”，成员之间需要系统而密切的沟通等等。过分强势和耀眼的“老板”，反而可能带来潜在的风险。华为采用轮值CEO制，就是要解决这个问题，让团队成员都有机会展示作为团队领导才能。

如果把高层管理比作企业的大脑，它需要大量的各种养分。高层管理所需要的大多是关于未来而不只是现在的资料、信息和刺激，而且是关于整个企业的，这是高层管理的主要工具。大企业有所谓的“秘书处”来提供这些养分，而今天的中小企业则是通过“私董会”的形式，来获取外部养分。

卓有成效的高层管理还需要有保持与公众和利益相关者联系的机构，听取他们的意见并直接对话。郭士纳接手IBM公司的时候，妙手回春的第一步就是与数百位主要客户的直接对话。

在了解了高层管理的任务特点之后，让我们来看怎样管理企业的成长和管理创新型企业，需要制定什么战略，如何构建组织。

你觉得哪些企业需要成长呢？实际上，今天每一家企业都面临成长的两难境地：不成长就会失去市场，越做越艰难；成长过快又造成各种问题，可能死得更快。

今天，成功的创业型企业都发展得非常快，有些企业在3年内就达到了10亿美元规模，更有像新能源电动车的锂电巨头宁德时代这样，在短短6年中，就发展到了估值840亿的规模，成为全球动力电池行业第一名。这样快速成长的企业对高管团队来说可是一个很大的挑战。

为什么管理成长对高层管理会是一个很大的挑战呢？企业随着规模和业务范围的扩大，组织也变得更加复杂，而这种变化达到一定程度之后，管理就会发生“跳跃式的演化”，也就是质变，而不是进化，企业必须能够改变自己。

企业的规模与战略之间相互有重大影响，规模的扩大带来组织的复杂性和对专业器官的要求，使企业的管理迅速从量变转为质变。然而，管理企业的成长，除了规模和复杂性之外，还要做很多战略性的决策。

海尔集团用了30多年时间，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展到全球最大的家电制造商，全球大型家电的第一品牌，用户遍布100多个国家。海尔集团的发展过程，就是根据战略转变而不断改变组织结构的过程。

1984年创建初期，张瑞敏出任厂长时只生产电冰箱，采用的是职能式金字塔组织结构。

1991年，海尔采取多元化的产品战略，相应地把组织结构改变为矩阵式事业部结构。

1998年，海尔集团围绕市场价值链战略，建立了超级事业部组织结构。

2007年，采取了人单合一和自主经营的战略，组织结构也进而转为倒三角结构，让直接服务客户的人引领企业。

2013年海尔集团进一步向物联网挺进，采取平台+小微组的网络化组织结构，演化成小微企业和按单聚散的利益共同体，构成开放的生态管理系统。

也许，今后海尔再也不需要为了成长而改变组织结构了，因为网络化组织结构几乎可以无限制地成长，而且它不再受限于海尔集团的企业围墙，可以把所有的利益相关人都连接进来。

你会不会想，这么复杂呀，怎么才能有效地管理企业的成长呢？要做到这一点，高层管理需要做出重要的战略性决策。

第一个战略性决策是制定成长目标。首先要确定最低成长速度，低于这个速度企业就会失去市场份额，丧失优势和活力，甚至无法生存。其次，成长目标必须是一种最佳目标。要考虑的是哪些活动、产品或业务的组合能在风险和各种资源的回报之间取得最佳平衡。如果为了获得市场地位而降低生产率，比如增加的营销投入超过收益的增量；或者降低市场地位来获得生产率的提高，比如用提高价格来提高盈利，这种成长都难以维持下去。

换句话说，在成熟和同质化市场上的竞争不可能带来真正的成长，只有另辟蹊径进行创新，企业才能实现真正的成长。其实这样的例子不胜枚举。比如，在PC和手机市场都竞争极其激烈的时候，苹果推出了iPhone；在电脑市场的竞争打得头破血流的时候，IBM祭起了服务的大旗；当服装市场的竞争迫使很多企业难以为继的时候，青岛红领在定制服装领域遥遥领先；当港口机械的增长开始减速时，振华重工就转向承包港口服务。

成长并不意味着一定是体量上的增长，德鲁克说，最危险的错误是把发胖误认为是成长。如果企业把那些不是自己核心竞争力的活动抛开，那才是真正的成长。很多企业就是因为扩张太快，超出自己的能力范围，或者没有做出实际上的贡献，而失败。

80年代中期，中国的IT市场上有一家美国王安公司。这家公司有一段时间发展得非常快，因为它是第一个推出中文操作系统的，而且在小型电脑和办公室自动化方面有突出的成就。所以很多客户都争先购买王安电脑。王安博士也雄心勃勃地宣称与当时IT行业老大IBM公司一争雌雄，大力投资开发大型电脑，一度登上全球华人首富。后来由于扩张太快，发生了一连串重大失误而迅速陨落，最后不得不申请破产保护，从此销声匿迹。

第二个战略性决策是必须为成长做充分的准备（提示重点）。成长能力的关键，在于能够成长的人员组织。海尔集团的成功在很大程度上得益于它的战略与组织变革的密切结合，使海尔集团上下都视变革为常态，不会抵制变革，才能使海尔的多次蜕变都得以顺利进行，甚至削减中层管理者也没有造成很大的恐慌。同时，海尔非常重视人员的培训，它请IBM咨询等培训机构长期培训各级管理者，创造持续学习的氛围。

第三个战略性决策是高层管理自身是管理成长的控制性因素。一家企业要能够成长，其高层管理必须愿意，并且能够改变自己、改变自己的角色、改变自己的关系和行为。张瑞敏证明他自己就是这样的人。

这说起来容易，做起来却很难。因为要做出改变决定的人，正是使企业获得当前成功的人。在他们获得成功的时候，却要求他们改变导致成功的那些行为，抛弃他们的习惯，甚至退出领导岗位。事实上，企业的成长很可能要求一个人或少数人所组成的管理团队让位于真正的高层管理团队。而这样的过程，在一个快速成长的企业中还会多次发生，特别是在这么快速变化的今天。

对高层管理来说，管理成长有很大的挑战，而要管理一个创新型组织，又有什么不同的挑战呢？

说到创新型组织，你会不会感觉，德鲁克怎么那么早就提出这个主题？好像进入21世纪以后，我们才越来越多地听说“创新”这个词阿。是的，今天几乎人人都在谈论创新。而在70年代，很少人意识到创新时代来临之前，德鲁克就提出了“创新型组织”这个概念，并且预见到，未来的创新浪潮将会对世界产生巨大的影响。

德鲁克指出，19世纪末，不论在技术上，还是在社会和经济机构方面，都有巨大的创新。而第一次世界大战之后的50年里，技术上，以及社会和经济方面创新却基本上是停滞的。进入70年代，企业的结构和组织都需要把知识转化为工作、把工作转化为成果，因此需要进行重大创新，这些全都是创新的机会。

那么到底什么是创新？德鲁克说，创新不是技术用语，而是经济或社会用语，它的判断标准不是科学或技术，而是经济或社会的一种变革，是消费者、生产者、公民、学生或教师的行为中的一种变革。创新所创造出的，是新财富或行动潜力，而不是新的知识。所以创新就是运用知识创造价值的过程。

韩度衣舍可以说是一个典型的创新型组织。韩度衣舍的创始人赵迎光是一位互联网老兵，从1995年就开始触网，之后尝试开网店，销售化妆品等产品。2008年，赵迎光带着7000块钱开始了韩度衣舍的创业之路。我们从它的发展过程，就可以看到创新型组织有哪些特点。

首先是深知创新的意义。赵迎光知道，互联网顾客上对女装的要求有款式多、更新快、性价比高这几点。他从代购开始，花一年时间摸索和培养人员，然后转型为互联网自有品牌。他培养自己的设计师，创造自主设计、生产、销售的“研产销一体”式链条，并取得意想不到的成功。这时，它为在互联网女装销售方面进行创新做好了准备。

赵迎光接纳创新的动态性。他知道，在商界一成不变意味着倒退。创业之后，他就积极转型。获得“淘品牌”认证，并拿到“十大网货品牌”等荣誉称号之后，他进一步在经营中找到一套适合自己发展的管理模式，也就是著名的“基于小组制的单品全程运营体系”。这个体系使韩度衣舍在电商圈里赫赫有名，也创造了一个可以快速成长的平台。

赵迎光并没有止步于韩度衣舍的初步成功，而是制定了清晰的创新战略。把款式多、更新快、性价比高作为韩度衣舍的核心竞争力，需要的是人才。赵迎光与大学建立战略合作关系，可以从容选拔到优秀人才。在韩度衣舍的近3000名员工中，有800多名复合型人才，光专家级员工就有100多名，达到每天可以开发100款新品，一个季度可达12000款新品。

使韩度衣舍脱颖而出的创新战略是它的小组制。这个小组制打破了传统的职能制，由设计、营销和采购各一人组成一个小组，对一款服装的设计、营销和销售承担全部责任，小组的提成是根据毛利率、资金周转率来计算。这种以小组为核算单位，权责利统一的方法，激活了每个小团队的战斗力，也很吻合韩度衣舍的“快时尚”的定位，收到显著效果。很快就发展到近300个小组。但创新战略真正的过人之处，在于韩度衣舍形成了过硬的服装品类管理能力。

创新型组织必须保持创新的心态，也就是把变革看作是一种常规，而不是例外。传统组织中任何变革都需要高层管理者做最后的裁判。然而在韩度衣舍，小组制的组长必须对自己的绩效承担全部责任，因此也有权对自己的工作做出适当的改变。那么怎样才能确保每个小组都做到自己的最佳状态呢？

韩度衣舍用组织结构和制度来保持不断创新。它没有淘汰机制，组织结构本身通过“产品小组更新自动化”而自然进行小组的新陈代谢的。公司每天都给出“每日销售排名”，促进小组之间“比学赶超”的气氛。在激励上向业绩优秀的小组倾斜，形成示范效应，业绩较差的小组成员则通过自由组合寻找更好的机会。加上有源源不断输入的优秀大学毕业生，使得韩度衣舍的业绩连年实现高速增长。

虽然韩度衣舍是互联网创业企业，但它的成功并不是因为互联网，而是因为它是真正的创新型组织。

总结一下，高层管理的独特的任务和职能是任何组织都需要的。管理成长和创新型组织都需要制定正确的战略和相配合的组织结构。

读这本书的时候，要注意不同规模的企业对战略和组织结构有不同要求。对于大型组织来说，对多元化的管理是高层管理最需要关注的。

这一讲能启发你的什么思考呢？在知识型组织中，你怎样能承担起高层管理的功能和视野？作为高层管理，你如何能更好地选拔管理团队的成员？你为自己和组织的成长需要做好什么准备？使自己的组织成为创新型组织需要什么颠覆性的改变？给你提供了什么新的机会？