17.力场分析，明确利弊得失

上篇和你分享了“Proact ”这个整体决策管理工具，今天我们就来聊聊决策取舍的考虑因素。

莎士比亚的《哈姆雷特》作品里有句经典台词，to be  or not be , itis a question, 生存还是毁灭，这是个问题，剧本里哈姆雷特犹豫是否该向伯父报仇。

人都会出现自我怀疑时刻，自我怀疑，一般较少怀疑自己能力，而是怀疑自己所做的选择。一个决定总是有利有弊，比如该不该引入人才、是否要投资新项目、要不要和现在的男友在一起等。实际你无论最终做哪个决定，你都会多多少少感到遗憾。

其实，有不少工具可以帮助你有效的做出决策，今天我就来分享其中一个策略分析的工具：力场分析。这工具非常实用和直观，无论组织还是个人，都可以使用它。力场分析可以直观地显示出赞成和反对改变的因素。在很多工作中，如项目管理，组织发展和变革管理，力场分析都是重要的流程工具。

知识点：力场分析，明确利弊得失

起源和定义

力场分析来源于库尔特·勒温(Kurt Lewin)，他被认为是现代心理学的奠基人之一。

根据勒温的研究，任何事物都处在一对相反作用力之下，且处于平衡状态。力场分析能帮助我们看清在实现期待目标的过程中，存在着哪些有利的推动因素，即“驱动力”，同时存在哪些不利的阻碍因素即“制约力”。 为了发生变革，驱动力必须超过制约力，从而打破平衡。

接下来，我们来学习一下力场分析的具体使用方法

数年前，国内的一个传统电器A品牌是行业内的标杆，线下业务收入位居全国前三。当时京东发展迅猛，抢夺了A品牌的不少客户，尤其是年轻用户。董事长决心变革，打算推出互联网在线业务，但新线上项目遭到了内外部的抵触，很多内部高管和下游经销商都不赞成变革。所以董事长召集了各部门的高管，请我去和这些高管做研讨，目的是让他们达成共识，支持变革。当时我就使用了力场分析工具，按照以下5步开展研讨。

第1步：描述期望的目标计划

找到利益相关人，在墙上贴张大的海报纸，明确变革的目标或愿景，并将其写在海报纸中间栏的框中。（见上图）

比如A品牌要推出互联网在线业务，更好的满足客户的需求

第2步：列出向期望目标发展的各种驱动力量

你和团队需要讨论并撰写出驱动变革的各种力量因素，因素可以是内部的也可以是外部的，然后把这些力量写到海报纸左侧的“驱动力”一栏中，比如刚才案例，

内部驱动因素可以包括：

1、   公司为行业标杆企业，拥有强大品牌地位

2、   相对于纯互联网品牌，企业有成熟的线下分销网络

3、   在线业务相对于传统的线下模式，可以大幅降低成本，如店铺租金和人员佣金

4、   在线业务可以洞察用户需求，通过数据反馈调整产品类型和价格，从而减少库存

外部驱动因素可包括：

5、   竞争对手已经纷纷推出了在线业务

6、   越来越多的年轻用户开始在线购物

7、 新的技术出现，可以满足良好用户体验需求

第3步：列出不利于期望目标实现的各种制约力量

你和团队需要讨论并撰写出制约或不利于目标实现的力量，然后将制约力添加到力场分析的右侧。

刚才案例内部制约因素包括：

1、 新项目投入资金可能超过预算  

2、 在线产品影响现有线下产品的销售

3、 现有高管团队成员不太接受变革，尤其是线下传统业务负责人

4、 公司缺乏互联网人才

外部因素可能是：

5、 互联网竞争对手有强大的资本支持，低价竞争；

6、 现有的线下经销商反对推出在线产品，这样会损害其收入和利润；

7、 低价的在线产品，可能遭到来自买过同类产品的线下用户的投诉

第4步：评估各种驱动力和制约力，并分配分数

接下来，你和团队要进行充分的研讨，对每个力量因素对期望目标达成的影响程度进行1-5分的评估，1分为最弱，5分为最强。最后将两侧的分数分别相加。为了直观地表示每个力量的影响程度，在它们周围画出箭头。到目前为止，如力场分析图所示，驱动力因素相加总分是25分，制约力因素相加，总分是24，驱动力因素得分和制约力因素得分差不多，看起来难以决策。

第5步：对驱动和制约因素的评估进行调整，最终决策

请你再次审视刚才评估分数，对刚才的评估做些更改，看看哪些驱动因素的评分可以加强，哪些制约力可以削弱，从而可以让变革更成功。

比如这个案例，企业做互联网业务转型，短期内可能受益不大，但从中长期来看，推出互联网业务将提升企业竞争力，未来有机会大幅降低管理成本和提升产品研发的成功率。所以驱动因素的第4条：降低成本可以从4分提升到5分，从长远来看，未来5年主要购买人群将是年轻人，如果不变革，未来企业将丧失市场占有率，所以驱动因素第6条可以从3分提升到5分。

重新审视各种制约因素，通过努力，互联网人才也不难找到，所以目前缺乏互联网人才这个制约因素可以从5 降为3分，公司即将要推出的绝大部分互联网产品系列都是全新的，而过去线下渠道都是老款产品，所以线下线上产品线冲突不算大， 所以，经销商反对因素从4分降为3分。

综上所述，这些调整将使得驱动因素和制约因素力量对比从原来的25:24 ，转为29:21，企业应该坚定推动新项目变革。

贴士提醒

1、 在考虑各种驱动或制约因素时，要让更多的利益相关人甚至是外部专家一起参与讨论，防止认知盲区；

2、 要尽可能多的列出驱动或制约目标达成的各种因素，防止重要因素遗漏考虑；

3、以下问题可帮助你确定影响变革的力量：

•    这一变革将具体给组织带来哪些商业利益？

•    谁支持这种变革？ 谁反对？ 为什么？

•    你是否具备变革所需的各种资源？

•    变革需要涉及哪些成本？变革带来的风险是什么？

•    哪些现有的业务流程或现有管理体系会受到变革影响？

金句小结

一、任何变革，总有驱动力和制约力，两股力量将左右你的决策

二、驱动或制约因素需要从内外部两个因素思考

三、为了推动变革，你需要打破平衡，加强驱动力因素，削弱制约力因素。

思考和实践

一个制造业的产品研发负责人遭遇产品创新力下降，人力资源部打算从外部引入专家来提升产品竞争力，假设你是这个研发负责人，你该如何运用力场分析工具来看待外部人才引入的利弊并科学做出决策呢？