运营到底考不考核销售额？KPI怎么定？

前几年，大家感兴趣把运营和产品拿来比较、PK。这几年，是销售和运营了。随着运营思维的普及，很多线下的机构也新增运营岗，很多人把运营和销售分不清楚了。

很多童鞋告诉我，她要坚决转岗，但是应聘到一家新公司做运营时，发现还是在做销售的事儿。

很多传统老板也跟我抱怨，听说运营很腻害的样子，但是招了几个人，只看到消耗，没看到增量；只看到过程，没看到结果啊。

到底是哪里出了问题？我认为这跟绩效考核有关。

很多老板要么不给运营KPI，要么就是只定一个销售额的kpi，把运营活生生当销售使了。

如果我们的工作没有kpi，可能当下压力不那么大，但其实是害了运营，当你去应聘时，简历上没有数据呈现，不知道结果，会很让人怀疑你的本事。毕竟我们很难还原那个过程去评估你的能力，但结果数字、kpi完成率会让人一目了然。但当老板不知道拆解过程给运营，只给运营一个销售额的kpi时，又会忽略过程，不能给运营工作以指导，非常挫伤积极性。

我教过的一位从销售转型的过来人，她说“运营可以替代销售，但销售不能替代运营”“做销售时虽然钱拿得比一般互联网公司的运营多。但干瘪瘪的话术和销售技巧， 甚至过程见不得人的野路子，让人觉得很容易被年轻人替代，没有竞争力，到30岁就干不动了”。后来她学了运营的技巧再加上结果为导向的销售特质，让她转型成功。

对于大部分互联网+的创业公司，我们必须接受，运营就是互联网的销售，运营就是更科学的销售，运营就是既要有过程又要有结果。如果你不想承担KPI，可能只能去运营比较边缘化公司，类似内勤岗、支持部门。那对你的身价没有太大提升。

运营的工作很多，但拔高一层来说，都是在做拉新-留存-转化的事儿，特别契合现在大热的社交电商的场景。你要时刻警惕你的工作，无论是什么运营，如果你做的事儿没有为拉新-留存-转化这三个节点服务，你可能就陷入了打杂，你的工作可有可无，少你一个人，对公司业绩没有影响。那当公司要提高人效时，最容易被砍掉的肯定就是你了。

就连不差钱的阿里巴巴，我曾经所在的天猫品牌营销部门，本来不需要被销售额kpi，但我们常常会自觉地去贴合，并且在复盘报告了强调，活动直接间接带来的销售增量。这样对个人的晋升和部门的话语权都会有帮助。

明确了运营需要考核过程和结果，我们就进到今天的主体部分，怎么给运营做绩效考核。

首先，把你的工作中跟拉新留存转化相关的事项提炼出来，赋予权重。

以内容运营为例，我这边分为了6个事项，包含原创文章，视频创作，社交媒体分发，粉丝数增长，个人号涨粉，销售转化。加起来权重100%。

这样的好处是让内容运营同学知道他的工作是一直要看到底的。避免了只做内容的创作，只看阅读数，而忽视了内容的分发，以及内容引诱粉丝进入私有流量池，以及内容和销售转化的关联。这样的考核激励下，他就会去权衡写蹭热点的文章和写转化型文章的比例，用于创作和用于用户维系的精力分配。

正如有个段子说，没有转化能力的十万就像是没有繁衍能力的性高潮。

同样，我们用这种方法套用在一个社群运营的角色上。我这边分成了4个事项，包含拉新群的建立，群内日常内容，群内活动，销售转化。加起来的权重也是100%。

需要注意的是这里的事项是可以根据你的具体业务流程增减或调整的。目的是把能达到结果的关键因素用制度确保执行。

第二步就是确立奖惩。确定基本工作量是多少，达到了，这项对应的基本工资就拿到了。还有少的怎么扣，多的怎么奖励，奖励的基准线怎么定。

制定时要符合smart原则。就是明确性、可衡量、可实现、相关性、时限性，比如说某个公众号的平均阅读量是2K，爆款文也就是阅读量达到5K的文章，奖励200元/篇。是一个员工跳一跳能达到的，不是10万那么虚无飘逸的。

第三步就是填充一些说明和备注，怎么计数，谁来监督等。

当然，如果你觉得这样的模板有点死板了，可以加一列来激励创新行为。比如运营工作里有亮点的微创新和新尝试，可以在考核时自己列举出来具体事项，由考核人来评估是否通过，一个工作亮点奖励：100-300元。

我会在文稿中把绩效考核的示例模板分享给大家。需要注意的是，这适用于基础运营人员，不适合运营主管及以上岗位。一定要根据自己所处的阶段和业务流程进行微调。

这些年有些人认为Kpi会压抑员工的主观能动性，开始追捧英特尔公司发明的okr，即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

OKR 主要强调的是对于项目的推进，而 KPI主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。OKR的优点是时刻提醒每一个人做符合公司当前目标的事儿。OKR 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方，因此谁取代谁并不重要，找到适合的绩效评估方法才是重要的。

回顾在阿里巴巴的绩效考核经历，我认为是在OKR的框架之下开展KPI绩效管理。比如有一年，我们的O,object目标是提高天猫的国际化程度。这是一个定性的目标。kr即关键结果，需要把o定量化，也就是“国际一线品牌80%入驻天猫”，“客单价提升到500元”。把定性的o翻译成定量的kr是很有含金量的一环。有大部分的国际一线品牌入驻天猫，而非淘品牌和国内品牌占主导，当然能应证国际化程度的提升。另外，客单价提升了，说明用户愿意在平台上选择更高价更优质的商品，而不是天天用打折甩卖来吸引用户。也能说明天猫国际化程度提升了。

这是okr的层面，但具体落到一线运营人员身上，还是有明确的kpi，比如BD需要每个季度洽谈xx个一线品牌，成功入驻xx个；活动运营：平均每月给新入驻的国际品牌做一次流量达到100万级别的活动；用户运营：每季度给一线品牌做专场培训2次，全年培育10个月销售额突破1000万的标杆品牌。这些事情能保证kr的达成。

并且我们会每个季度review，自己给自己打分，主管给自己打分，团队同学给自己打分。

这样的绩效考核我认为就是融合了okr和kpi的优点，既能保证大家目标一致，又能保证过程和结果可控，朝着正确的方向在推进。

运营做到后面，你会发现跟管理学非常接近了。所以不管你是员工还是老板都需要了解一点绩效考核的知识。如果你的老板没有给你kpi，也可以自己尝试给自己写一个，衡量自己的进步。