淘宝一拆为三的秘密

第十一讲 | 新战略

你好，欢迎来到《智能商业二十讲》，我是曾鸣。

今天我们讨论一下互联网时代，战略的制定跟执行和原来到底有什么不同。现在还有很多创业者讨论我最怕被问到的一个问题就是，聊了一会儿以后他们会问：曾老师，你告诉我，我的战略该怎么做？我一听到这样的问题头就大了。

战略不是一个简单的计划就能讲清楚的，现在的战略跟原来的战略有很大的不同，本质上可以用一句话来解释——

“现在制定战略已经不是要形成一个三年、五年甚至一年的计划了，现在战略的核心是形成vision和action之间快速有效的反馈闭环，让战略可以自我调整去发展。”

接下来其实就是解释这一句话。

首先回到vision，vision就是你对未来的判断，有的时候可以翻译成远见或者是愿景。但是我以前也经常讲，战略制定的前提是vision，是远见，是你对产业终极的判断，所以愿景很重要。

同时，大家有时候会有一个错误的认知，以为这个世界变化越快的时候越不需要vision，其实是反过来的，因为越在一个大变革的时候你越需要对未来有一个预判。后面会展开讲，重要的不是那个预判的结果，而是你有没有一直在做预判的这个动作。

因为结果是可以在这个动作中不断被调整的，但是它调整的基础是什么？就是我刚才讲到的action（行动）。大家一讲到互联网企业就会想到快速行动，永远alpha，然后所有的东西做了再说，什么先射击后瞄准，所有的这些都在讲快速行动的重要性。

为什么快速行动在这个时代变得很重要？是因为你的确看不清楚未来到底是怎么样的，你唯一去了解你的预判正确与否的方法就是「去干」。

在干的过程中得到第一手的反馈，这个反馈要完成两个目标：

第一，帮助你修正你的产业终极判断；

第二，帮助你修正下一步的行为；

所以，这是我讲的vision跟action形成的一个快速反馈的闭环，也就是你用你的远见来指导你下一步的行动，但是你这个行动不是盲目的行动，它是有假设的，你这个行动要形成结果来修正你的远见。

这个快速反馈闭环自然产生的那个演化就是你的实际战略，所以很多人很不适应的是——在这个新的时代，传统的战略规划被短路了，不再有那样一个环节，你不再需要某个咨询公司给你做一个三年、五年的规划，把它锁在保险柜里，然后你每天去执行。十年前也许还可以，但是现在是真的完全不行了，所以重要的不再是一个写下来的计划。

我在湖畔大学上课的时候其实给大家看过阿里巴巴十几年的战略，基本上每年大概不超过15页PPT，很简短的几句话，而且你会看到几乎每句话都只是小修改。因为我们实际上每年宣讲的都是被修正了的愿景，然后是下一步的行动。

举个例子：

2011年，其实阿里巴巴做了一件很夸张的事情，商业史上都很少有这样的例子，那时候淘宝如日中天，很快2012年其实就到了一万亿，发展非常快。

我们就在那一年把淘宝整个拆成了三家子公司——淘宝、天猫和一淘，很多人可能今天都已经没听说过一淘了，但是我们当时是三家独立的子公司找了三个最厉害的领导去带这三个团队。

当时也跟这三家公司讲得很清楚，你们就照自己对未来的理解去拼命地往前闯，相互竞争没关系，你们的目标就是把对方干掉。

为什么我们会有这么激烈的一个动作？

为什么愿意耗费这么大的资源和组织的成本来做这个事情？

其实原因很简单。

因为在2009年—2011年之间，我们公司争论了三年，大家对于未来的产业终局形成不了一个统一的判断，未来到底是B2C还是淘宝这样的C2C，还是一个搜索引擎指向了无数个B2C，小的独立B2C，其实就是美国的格局。

因为美国的格局至少在两三年以前是流量，电商的流量都是在谷歌手上，谷歌把流量导给无数的小的B2C网站，亚马逊的流量其实并不太高的，亚马逊只是一个买东西的地方，大家不会在上面去做购物搜索等等，但那个生态在中国是没有的。

我们在2011年的时候其实无法确定中国会不会往美国的方向去做，当时由于没有办法对未来的判断形成共识，内部资源的分配就很困难，大家其实天天在打架。

这个问题怎么解决呢？最后马云下了一个决心说我们也别争了，大家就到市场上去试，看未来的趋势到底是怎么样，你在游泳的过程中得到的真实感受才代表未来。

所以我们就把这三个公司拆了扔下去干，干了一年很快就清楚了，所谓的购物搜索这条路不存在，因为那个时候淘宝、天猫的基础设施已经非常强大了，大部分人发现开独立B2C的成本太高，只有在淘宝、天猫这个面上做生意，它其实把绝大部分的成本都分摊掉了，所以它才能够快速的、低成本的运营。所以由于没有独立B2C的存在，你一个搜索的流量入口也就失去了价值，所以一年以后一淘就变成了一个部门，又重新折回了阿里巴巴。

这个例子是想讲——我们有的时候可能都会用相当极端的方法来测试我们对未来的判断是否正确。

很多传统企业的人有时候会很不服气，觉得互联网公司管理这么乱糟糟，看起来都像无头苍蝇在那跑一样，但是为什么互联网公司好像还做得很好？

其实很重要的一个原因是大家对战略的理解是不一样的，包括相应的资源使用。对于互联网企业来说或者说对于未来的竞争来说，由于整个的市场变化太快，方向又不明确，所以通过行动实验出、摸索出新的方向是第一优先级的，所以你这个时候如果为了试出这个方向浪费一些资源是完全值得的。

所以在淘宝经常大家会讲淘宝的早期是野蛮生长，有时候会出现三五个团队在做一件类似的事情，但是你看起来他们在做类似的事情，但是背后的思考，甚至做事情的基础是不太一样的。

所以你牺牲的是短期的资源使用效率，但是你换来的是你在一个正确的战略轨道上不断地去向一个更加振奋人心的vision、振奋人心的未来去挺进。

总结一下，我最想讲的就是——大家千万不要再拘泥于传统的计划，写下来的计划基本上一写下来就过时了，但是你的确要去建立一种新的核心能力，就是在预判未来跟当下行动之间形成非常高效的反馈闭环。

没有谁真的能看懂十几年以后的事情，只是说你一直在看，然后你在做的过程中只要比别人快半步就够了。所以这个新的时代战略制定跟执行中最关键的一点，一定要去逼近最接近未来的那条主航道，在这个过程中不要顾忌一些资源的浪费。

但是要形成这样的战略打法对组织跟团队的要求是完全不一样的，当时阿里把一个公司拆成三个公司，前后只用了两个月各个团队就到位了，试了一年之后把一淘并回淘宝的时候并没有产生大规模的人员流失……

预告：所以，要形成这样一种敏捷的战略，制定执行的过程需要一套全新的组织理念和组织架构来支持，这是我们在接下来两讲，要讨论的核心问题。