试听180秒【营销战略】第14集：战略是一把刀，你握住刀背还是刀刃 （下）

战略是一把刀，你握住了刀背还是刀刃（下篇）

这期的主题是战略是一把刀，你握住了刀背还是刀刃的下集。

战略重要到什么程度呢？它往往决定我们命运的生死，而战术只是决定这个事情的好坏，或者说决定它的成功的程度。

曾经有一个学生来找我，说路老师,我是种玉米的，我是搞玉米产业的，你能不能告诉我，玉米这个产业到底怎么能做大呢？

说，路老师，很多人搞农业都赚不到钱，我又特别喜欢种玉米，我的老家在东北，黑土地，这玉米长得很好，而且我种的是甜玉米。路老师，要不你告诉我，这个甜玉米能不能做大？

我就告诉他，你是搞玉米产业，如果仅仅卖玉米面本身的话，你是挣不了太多钱的。因为玉米作为一个辅食，它在中国整个经济、政治的地位它不像主食作物那样受到国家的重视。

第二个点，玉米卖的价格高了就卖不出去，大家都是同样的玉米啊，把玉米面做成品牌是很难的；把价格卖低呢，你又是甜玉米，很好的品种，成本高。你卖低价还卖不了。

所以，我觉得最好的战略的选择不是卖玉米本身，第二个战略选择是你能不能做玉米的加工。

后来这个企业回去做玉米淀粉加工，现在成了亚洲最大玉米淀粉的加工制造企业，大约有200多亿的规模。

当然做玉米还有第三个战略选择，比如说做玉米油，把玉米的尖，叫玉米起子，可以炸出玉米油来，当然这种战略选择也是有道理的。这就是我后来我指导的长寿花玉米油，已经做到50个亿的销售规模，成为一家著名的上市公司。

大家看同样是玉米啊，不同的战略专注的方向不一样，他的结果是不同的，命运是不一样的。问大家一个问题，到现在你看哪一个农民仅仅通过种玉米、卖玉米棒子发了财的？成为大公司的？没有吧，这叫战略选择。

战略选择，你看似很简单，实际上有的时候并不是像抓住刀背刀刃那么清晰可见。

我们上次讲了诺基亚的案例，它固守了传统手机的经验，他没有意识到行业未来发生的巨大变化。它认为凭诺基亚当时在手机帝国的力量，完全可以左右消费者的购买需求。但是，后来苹果手机的出现、安卓的普及，使得智能手机被消费者拥抱了，导致诺基亚原来是整个地球，变成了一个皮球。

我们今天来谈谈正面的经验，中国老字号叫同仁堂。同仁堂有300多年历史了，从大清朝到民国到中华人民共和国，从早期改革开放到现在的互联网时代，到科技时代。大家想一想，他经历过不同时期风雨的摇晃，它为什么还能越做越好呢？它一定在战略抉择上有重大的、值得我们的学习的经验。

接下来，让我们看看同仁堂是如何把握未来趋势，正确进行战略抉择，形成燎原之势。

同仁堂有个信念，到今天听起来都让人感动：“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，这句话同仁堂金字招牌的根源。

但是，300年来，老字号同仁堂，它仅仅是靠这块金字招牌就能走到今天吗？在中国企业史上，有多少像同仁堂这样有金字招牌企业，到了今天都不见人影了呢？

20世纪末期，当西药进入中国市场时，传承几千年的中药受到西药的强烈冲击，大量的做中药产品的小企业受到了打压，走向了衰败。大家想，当整个中国中药小企业退让的时候，对市场来说是好事还是坏事呢？大家都说狼来了，但我告诉大家，是好事。为什么是好事呢，这种时候，中药市场得到了净化，让真正品质好的，真正有深厚经营理念的企业脱颖而出。这时候是洗牌的过程，洗牌是让有些企业再度焕发新的生命，让有些企业被洗下去。

这时候，摆在同仁堂面前的有两大战略选择：

一个是同仁堂依托300年的金字招牌，继续高举中药治病的中华民族的大旗，它可以说类似这样的语言，东方人吃东方的药，治东方人的身体。

高举中华制药与西药形成切割，引领并做大中药治病的市场这块蛋糕，从而获得更多的利润。在未来治病要么中药，要么西药，东方人治病用中药，中药就是我同仁堂。

另一个选择时，在中药市场洗牌的节点，像扇子一样把产业领域打开，依托中药治病，向中药防病和保健的大健康产业方向转移。

同样的，这个抉择是艰难的，你说是第一个抉择对呢？还是第二个抉择对呢？我可以告诉大家都有道理。但是对于中国很多老字号企业来说，他往往会固守第一条。坚持原来的东方深厚老字号的打法，固守原来的经验。

但是同仁堂恰恰走向另外一种方法。它没有居功自傲、倚老卖老，最终冲破传统模式的束缚，走出了非常重要的一步。确立了“以现代中药为核心，发展生命健康产业”的战略。叫发展生命健康产业，那就是不局限于治病了。

这就是大健康，什么叫大健康呢？现在我们很多专家谈到大健康已经和原来不一样了，提出5大健康。

第一个健康叫身体健康，我们每个人这张皮囊健康。

第二个健康叫心理健康，中国重度精神病人大约有2000多万，还加上中度精神病人。

第三个健康叫产品健康，不仅是食品了，连桌子家具都要健康，你不能有甲醛，老害孩子。我们看到电视台的报道，很多白血病的孩子跟装修房子有问题，就是说你装修产品不健康。

第四个叫环境健康，比如说空气。

第五个叫文化健康，道德文化要健康。这样定义大健康，大健康产业就很多了。

同仁堂走向大健康产业的战略，一开始企业开始从传统的中成药向保健品、药妆等健康产业领域战略转型。

这次的战略转型，让同仁堂摆脱了医疗渠道限制，原来的中药在中药店、医院。走进更广阔的商超渠道、互联网渠道、滋补品渠道，拥抱了大健康市场，成就了一个百亿级的企业。同仁堂现在的市值大约是400-600亿。

无论你过去的模式有多成功，无论你过去的招牌有多厉害，都不能以过去决定战略。否者只能让金字招牌成为前进的枷锁。

同仁堂给我们的是正面的战略选择的案例。

   中国有很多企业家，当在某一领域取得成功后，就容易出现战略的妄想症，往往认为自己的企业什么都能干，忽视了企业的承载力。

   比如说有一个企业，做地产很成功后，后来什么都干，当地产行业发展受到抑制时，他有个大的战略梦想，开启多元化政策。

进入农业产业，号称要做万亿农业。进入食用油行业，卖食用油，砸下了上亿广告，说要干出百亿的一瓶食用油，他没想到鲁花做了那么多年，才干到300亿。

进入饮用水行业，砸下了一个亿广告，说要卖一瓶矿泉水，要跟娃哈哈、可口可乐竞争；进入乳制品行业，卖牛奶，砸下了一个亿广告，说要跟伊利、蒙牛、三元竞争；

从地产行业到快消品行业，他有的只是钱，却缺乏快消品的思维模式；缺乏快消品的品牌优势，缺乏渠道运作优势，最终铩羽而归。

有钱固然好，但有钱不一定是核心竞争力。为什么很多企二代、企三代往往不能把企业做的更大呢？这些钱对这些后代来说，有时候不是战略竞争力，而是成为战略负担了。

战略抉择时，要考虑企业的承载能力，战略选择要考虑行业的未来，要考虑消费的需求变化，要考虑竞争对手给你留下哪些机会。

战略是一把刀，要握住刀背的话，就要杜绝误区：

第一个误区是忽略未来的发展，不用未来决策现在，而是用现在决策未来，甚至用过去决策未来。这种人过分依赖过去的辉煌，他总是认为过去怎么、怎么成功的，所以我跟企业家讲，一个人没有持续把企业做大，要么经验太多，要么经验太少，经验太少行业经验不足，经验太多则固化了自己，这叫路径依赖。

还有一点，战略选择一定不能忽略企业的承载力，认为财力就是一切。战略上误区往往导致全盘皆输，所以我们讲，战略决定成败，战术决定好坏。