试听180秒6-1 不懂新用户，沃尔玛等巨头优势不再

【音频文字稿】

听友，你好。我是黄若。

这个模块我们聊一聊实体零售在今天新零售环境下的发展与挑战。

在今天的新零售时代，电商在往地面走，实体零售正处于守势。这就好比两军在交战，而战场从空中延伸到了地面。的确，我相信你也会感觉到，现在电商也开始从空中进入地面作战了。

那么你可能会问，他们为什么要这么做？答案就是两个字——流量。在互联网的新流量逐渐枯竭的情况下，电商必须要向地面要流量，开拓新的流量入口。以前，电商掌握制空权，实体零售专注地面经营，虽然互有竞争，主战场毕竟不同，如今，正面冲突的时候来临了。

那么实体零售在当下有什么变革的机会呢？这就是我们在这个第六模块要和你讨论的。

让我们从沃尔玛说起。

沃尔玛长期以来是零售界的标杆。 它的经营理念重新定义了零售这个行业概念。 和无数零售同仁一样，这是一家让我十分敬重的企业，特别是它的EDLP天天低价文化。

先讲一个关于沃尔玛真实的故事。新上任的CEO，第一天走进他的新办公室发现没有椅子，就问秘书小姐：“我的椅子呢？秘书小姐说：“不好意思，XXX董事(前任CEO)他把自己的椅子带到新的位置去了。”于是，新的CEO就把他以前用的办公椅搬过来，正式走马上任。

这个故事流传甚广，以此说明，沃尔玛精打细算、处处节约的企业文化。

2000年，沃尔玛销售是1600亿美元。同年，亚马逊上市，当年的销售额为30亿美元，两者相差50倍。

到了2015年，沃尔玛销售是4800亿美元，亚马逊是900亿美元，两者的差距从15年前的50倍缩小到了5倍。

不仅如此，沃尔玛的总销售额里电商大约只占3%，这个数字和号称全球零售老大的身份看起来完全不相匹配。虽然是传统零售界的标杆，但是在电商的世界里，沃尔玛明显“力不从心”了，也难怪在各大网络狂欢节都看很难看到这位昔日霸主的身影。

其实，沃尔玛也看到了电子商务的趋势，也希望抓住这股浪潮。所以这些年，无论在美国本土还是海外，沃尔玛一直试图涉足电商界。沃尔玛很早就开始建立自己的购物网站www.walmart. com，在中国也设立了山姆会员制的电商网站，不过，这两种方式都没有成功。

后来，沃尔玛改变策略，从自建网站改为收购。2011年开始，沃尔玛在中国投资“1号店”，慢慢发展到占有其51%的股份，到2015年10月，沃尔玛成为了“1号店”的全资股东。而仅过了一年，沃尔玛却宣布将“1号店”卖给了京东。沃尔玛在中国的电商之路基本无功告退。在美国情形也类似，在经历了自身触电不成功之后，沃尔玛耗资33亿美元收购一家新锐电子商务网站 Jet.com。

以上的事件可以看出，几次涉足电商不成功，沃尔玛是真着急了。因为在15年内，经过无数次的尝试，电商业务才占具业总额的3%，再看看其他的电商占比，中国现在电子商务在售总值里占比约为14%，美国是12%。沃尔玛远远落在了后面所以，这时只要是能够帮助沃尔玛摆脱电商困境的方法，它都急着要试一试。

以沃尔玛为代表的连锁经营大型零售企业是工业时代的优秀代表，核心竞争力是什么？

体现在以下三个方面

1、庞大的商品信息汇聚点。在信息传播途径有限的时代，对商品的功能、价格和使用利益点等信息，需点友和周图人那里获得，沃尔玛可以将几万种商品汇集在大卖场提供几万种商品的信息，使消费者可以在大卖场里目睹和触膜商品，还可以和相似的商品进行比对。

2、商品齐全。美国的沃尔玛卖场可以容纳8万-10万种品，中国的也有4万+5万种，在这个上万平方米卖场，消费者日常需要的商品悉数陈列出来，涵盖了民众日常生活的各个常规类目，可以满足消费者的一站式购买需求。

3、售价便宜。沃尔玛就是以“天天低价”作为其经营圣经的便宜向来都是驱动零售的有效武器，沃尔玛的低价要归功于工业时代的批量生产。在工业时代，商品都是50万件或100万件起实订的，样式虽然单一，但产量巨大，价格明显有优势。有人曾经问过一位沃尔玛的采购，如何采购500条牛仔裤，并且是30个不同的款式。对方回复“对不起，这不是我的采购内容，我一次要采购50万条牛仔裤。”

几平所有的实体零售企业在电子商务的冲击下都显现出力不从、疲于应对的困局，表现在销售上就是增长乏力、年轻顾客滋失、成本持续上升和盈利能力下降，许多门店由于无法支摩运作成本不得不关闭停业。内在原因呢？作为一名经历过实体零售和电商管理的行业老兵，分享我的几点看法：

1、千篇一律商品的低价策略不再那么具有吸引力了

消费者追求价格实惠，这是毫无疑问的。沃尔玛作为以快消品为主力的零售商，它的低价商品瞄准的是生活基本款，如牛奶、咖啡、牙刷和毛巾等，通过大规模的采购降低单价成本，通过连锁型销售减少运营费用，进而实现每日低价的营销策略。换一句话讲，它满足的是消费者的基本生活需求，解决的是从无到有的消费场景，这在美国20世纪60、70年代战后婴儿潮时期，在中国20世纪90年代市场刚刚开放时期，居民消赛需求刚刚兴起阶段，无疑是最让入向往的。因为有了沃尔玛，人们可以货上更多牛肉，喝得起更多牛奶，买得起衬衫床单。所以，这个段，品质可靠、价格优惠是第一位的，人们不太在意商品的型包装和样式。

今天的时代不同了，居民生活水平的提高，越来多主流消费群族已经不再困扰于吃得饱、穿得曦这秧生计问题，转向寻找好吃的、好用的、有个性的、健康的费需求，即消费者进入了从有到好的需求阶段。

2、商品贵或不贵，其实是一个相对概念。

当人们对商品的消费需求从“便宜+基本款”转向“物有所值+设计+款型+流行”时，工业化生产大规模销售的优势不再明显了，绝大多数沃尔玛的主力销售品类都属于几元钱就买到的低单价商品，一瓶啤酒是2.8元还是3.8元，绝大多数消费者已经不太在乎，当然，他们依然在意一款手机是否能便度300元，但那些高单价的商品类目恰恰不是沃尔玛的优势。

3、所谓商品丰富和信息传播的渠道不灵了

中国最大的线下书店可现场展示的图书大约6万-8万种，当当网有70万种图书。沃尔玛的几万种生活类别商品在实体零售行业可谓丰富，而与线上平台的同类商品数相比，不及其百分之一。

4、消费者正在重新定义时间成本

曾几何时，一站式购物的口号深入人心，周末去一趟大卖场，一家老小齐上阵，把全家吃的、用的一次补齐，并享用些明场美食，购物的喜悦乐融融。可是，现在的情况变了：(1)环污染交通堵塞，大周末的还要那么远跑一趟，不值当；(2)便利店和邻近超市的商品价格或许高一点，但人们现在已经不那么在乎；(3)各大电商平台商品丰富价格优惠，并提供全天候即时性的购物路径，网上下单的优势之一恰恰是时间的节省，虽然有些需要现场体验的商品仍然拥有实体交易优势，但那些类目偏偏不是沃尔玛的主力经营类目。

总结一下今天的分享内容：沃尔玛模式代表着整整一代零售人对规模、效率和运作成本优化的追求。但是今天，这位零售巨无霸正在逐渐离开主力消费人群的视线。我在我们公司萨维尔琨做过员工调查，近百人中过去一年去过沃尔玛卖场购物的，只有两位，而且都还是过节的时候陪父母去的。

几平所有量贩店大卖场都有类似的经历和困难：单位销售下滑、经成本上升、用户年龄中老龄化。时代大潮诞生了工业时代伟大的零售企业，时代变迁也在让这些曾经的行业霸主被渐渐边缘化。2017年底，阿里巴巴宣布收购拥有大润发和欧尚两大品牌的高霹零售股权，表现出的场景是：在体量超大、资金雄厚的电商大平台面前，传统零售不仅仅没能在“空中市场”占有份额，在地面市场这个固有领地也面临被挤压和蚕食的困境。

好，关于沃尔玛就讲到这里，欢迎你留言互动，下期见，谢谢。