1-2 左手用户右手供应链，该在哪头发力

【音频文字稿】

喜马拉雅的听友，你好。我是黄若。

今天我来和你讲讲零售的本质，在用户和供应链两端该如何选择。

理解零售是我们分析零售行业各种现象，剖析新零售的基础。怎么样用一个很形象的方式“理解零售”呢？

一 扁担原理看新零售

说起零售，大家可能会有不同的定义，而在我脑子里面总是浮现出一个很典型的场景——就是肩挑货拿一根扁担卖货走天下。

小时候在我们的县城，小朋友们放学以后，翘首以盼的等待着肩挑货郎，把货物送过来，买几根棒棒糖，买一本连环画，买几支笔，家庭主妇则会去购买酱油醋盐，针头线脑，以满足家庭的日常生活需要。

零售是什么？零售就是流通领域，促进商品交换商品买卖，实现生产者和最终消费者相互沟通的这么一个行业。所以，一根扁担走村串巷，把商品传送到消费者的手里，这其实就是零售。

我们都知道扁担有两头，如果拿扁担来形容零售的话，是最恰当不过的。它的两头，一头是产品，一头是用户。

你不论做什么样的零售，你永远需要解决两个方面的核心问题。一个是客户，也就是你的顾客；一个是产品，或者说供应链，你所要销售的商品的上游。

一家零售企业要做的事情，概括起来讲，要么深入用户的开发，客户的经营；要么深入供应链，从供应链这头去打造自己的特色。这是今天我们要开始讲的第一点，用扁担原理来看新零售。

二 市场上有两种不同类型的零售企业

如果一家零售企业，希望更多是走用户开发客户经营路线的话，毫无疑问的，它会走“广而泛”的路线。所谓“广而泛”的路线，就是尽可能多的通过它的网点铺设，平台的营造，去吸收更多的客人。

这里面的成功例子很多，像实体零售里面的沃尔玛，家乐福，电商的亚马逊，天猫，京东等等，都是属于在零售构建里面更加注重用户开发，用户经营的企业。

他们通过提供良好的购物环境，优惠的商品价格，有效的服务保障来吸引客人。还有更重要的是利用众多的商品选择，让众多的消费者在这个平台上，或者说在它的零售网点里去选购各自所需要的商品。

由于用户的构成不同，不管是年龄，文化，生活诉求，收入各个方面，必然导致：走用户经营的零售企业需要把它的网点铺得更多，把它的平台用户量做得更大。

而它的商品选择，可销售的种类需要更加齐全，才能保证自己在市场上处于富有竞争力的地位。这里有一个很典型的口号，那就是早期实体零售沃尔玛提出的“一站式购物”，就是指，消费者到我店里来，所有的日常生活用品都能够找到丰富的商品陈列，我的店能够涵盖几乎所有消费者的购物需求。

在这个基础上需要有海量的用户，海量的交易，才能够充分体现所谓销售成本的优化，就是我们所说的“以量取胜”。这一类企业通常都是以“低价超值”这样的口号来打动和吸引消费者。

我把它称之为扁担的这一头，就是注重用户数量，用户流量，用户规模的经营，开设更多的网点。

那么扁担的另一头是什么样的企业呢？就是更加深入供应链经营的企业。

采取这种方法的零售企业更加注重的是，从产品的设计、生产到品牌包装，这样一条龙的产品端优化。不是说走向这一头的企业就不重视用户，而是他希望更多通过产品的差异化，商品的差异性，针对性来打动，吸引他的目标用户群体。

如果说从事用户经营的零售企业更多强调的是“广而全”的话，那么致力于供应链的零售企业，更多强调了“聚焦，精准”。因为它的产品既有企业浓厚的烙印，它所生产的品牌，品质，产品定位，跟市面上的其他商品完全不同。从设计，款型，包材，研发，IP品牌效应，通过这一些点来吸引用户，留住用户。

采取这种深入供应链的零售企业，我们同样也可以看到很多成功的例子。线下店里面大家可能最熟悉的有宜家。宜家商场里面几乎所有的产品，都是他们企业自行研发，自行生产，带有所谓的北欧风，简约，实用，内敛，这种旗帜鲜明的风格恰恰非常吸引都市年轻族群。最近几年，我们看到很多新的零售企业，例如，小米，网易严选，以及线下这几年扩张很快的名创优品，其实都是采取这种深入供应链的零售哲学。

那么您可能会问，既然把零售比喻为扁担，可以在这两头当中去选取任何一头，而各自之间的优劣都有哪些？这就是我今天要跟您分享的。

三 用户经营和供应链企业各有什么特点

通常来说，如果一家企业要采取用户经营，靠用户的量来取胜的话，它需要具备这么几个特点。

采取用户经营战略的企业，必须在行业发展的相对早期阶段。因为，在早期阶段获取海量用户的成本比较低，例如，线下大卖场的沃尔玛，在中国也好，在美国也好，它的快速扩张都是在行业发展的早期阶段。

以中国作为例子，中国的连锁零售企业发展最快的是20世纪的90年代，那个时候，现代化的连锁经营刚刚进入中国，概念很新，人们对于在线下能够实现一站式购物，开放式购物，有空调，有停车场这种购物方式，非常认同，非常感兴趣，再加上那个时代的物业成本比较低，开一家新店，早期的发展成本跟今天相比是低得多的，它就具有这方面很好的发展基础。

电商也不例外，淘宝也好，京东也好，他们在聚集海量用户的时候，都是电商行业发展的早期阶段，那个时候获得一个用户的平均成本可能只有今天的1/10。

所以，行业早期比较低廉的扩张成本，是快速积累海量用户的一个首要的条件。

这些企业必须有可以打动用户留住用户的杀手锏。例如，无理由退换货，天天低价，用户积分系统等等，这些都是在拓充海量用户的时候，可以吸引和留住用户非常有效的手段。

从另一头讲，在供应链上显示企业特点的话，更多要注重是什么？

首先是产品的定位。这个产品的定位不是简单把产品做成一个500块或者300块的东西，而是你所要开发的产品系列和你的目标用户群体有多大的契合度。像宜家的定位就很清晰，它的定位是刚刚参加工作，开始走向独立生活的年轻用户，年龄大概在23~33岁之间，年轻人生活，小家庭的生活，居住空间比较小，需要比较简单实用的生活用品，这就是很清晰的定位。小米开发的很多系列产品的定位也相对清晰，从早期的二三线城市的理工男，拓展到现在的都市职场白领，它们的产品始终围绕着这一个用户群体来开发。

其次，相对于用户体量的耕耘，如果一家零售企业准备在供应链方面打造自己特色的话，其实不太受时间的限制。在任何一个市场环境，任何一个零售的发展阶段都有这样的机会。但是他更重要核心点在于，你所要开发的产品和你自己的目标用户族群是否有足够的贴合度，是不是这里面有能够真正打动自己目标用户的东西。

这句话说起来很容易，实际上我们看到有很多不成功的例子，例如，我们经常听的一句话叫“大小通吃，老幼通吃”。这种从零售企业的发展来讲，是非常忌讳的。没有一家零售企业能够满足所有人的所有购物需求。如果你要满足更广众消费者的需求，那么产品一定是“广而宽”。在这种情况下，你是不可能在供应链上有太多的建树。

如果你准备在供应链上以产品的特点去铸造零售企业的核心价值，毫无疑问你必须舍去目标用户以外的很大一部分群体，例如，宜家肯定不做中老年人的生意，也不会做农村人的生意，富人的生意，这些都不在它的目标范围之内。

总体来说，用一根扁担的原理来描述零售的两头，希望能够看到零售在这两头各自不同的特点。我们了解这些有什么用，这就是我今天要跟您分享的核心观点：今天新零售环境下，更多的机会是在供应链一端。

随着现在获得顾客的成本越来越高，简单的规模扩张的阻力越来越大，消费升级的需求在客观上逼使零售行业要往供应链上面走得更深。我们也看到，最近几年致力于供应链端耕耘的新型的企业陆陆续续出现。

还有很重要的一点是，如果你准备采取用户拓展流量，拓展成为所谓的流量之王，行业的规模之王的话，它基本上具有一个赢家通吃的特点。中国最大的连锁超市可能只有几家，中国最大的电器城可能也只有三五家，中国最知名的网上购物平台也可能只有三两家。但是在不同的行业，在不同的商品族群里面，只要你在供应链上做出特点，市场可以容纳几百家具有特色的零售或者电商企业，这个是从供应链拓展，更大的机会，更多的潜力。

如果你是一个零售的经营者，零售的从业人员的话，或者你要转行做新零售，从事电商，你怎么判断你的企业是属于供应链端还是用户经营端？你怎么去找到自己的定位呢？

我给你一个建议，不妨用一下我们今天的扁担原则，你在这根扁担上面做一个刻度，从一头延伸到另一头，刻度上是从1到10，假设“1”这头表示的是用户规模的扩展，“10”这头表示商品供应链开发的话，您不妨思考一下，你的企业是在"1"的这一头还在"10"的这头，最后你的刻度是在"2"，或者"8"？

但是千万不要做的是，永远不要停留在“5”的刻度上，如果你既要兼顾用户规模，又要兼顾产品供应链的深入开拓，这种没有特色的零售企业是很难在今天的市场上脱颖而出的。你只有找到自己的特色，才有更多的胜出的机会。

好，今天就和您分享到这里，我们下期见。