【体力·组织】Echo | 绩效理念：让有情有义有结果的人有回报

导师简介：Echo，花名苗翠花巨蟹座的她，性格爽朗，巨蟹座的她，性格爽朗，号称阿里内网“绩效神帖”终结者

一、KPI绩效体系的核心价值点与误区

现有的绩效体系有三大作用：评估、管理和发展，也可以看作绩效体系的三个阶段，或者说通过这三个维度发挥作用。绩效体系是为了把勤和懒、优和劣区分开。哈威特做了一个调研，认为三者的占比权重为63%、22%、15%。

第一，绩效评估：也可以看做绩效考核，如果评估不跟进、措施，这个评估就没有意义，评估完了就会跟奖酬或贴小红花的方式挂钩，有评估的地方就会有奖酬，评估优劣，奖勤罚懒，让大家从吃大锅饭脱离出来；

第二，绩效管理：体现在帮助一家公司把核心诉求合理、专业化地分工分解，让不同人在不同的价值和擅长的专业里面一起贡献价值，然后汇总在一起成为组织的成果和成效，通过绩效目标分解、结果验收的过程，把个体贡献汇聚成组织贡献，使企业价值最大化。

第三，绩效发展：到后阶段就是IDP，即个人发展计划，还有OD，即组织发展，通过一些配套的衡量工具，用来衡量组织效能和个人效能，衡量出来之后就能有改进方案。

对于组织绩效来说，它的整体路径包括：愿景使命和战略、寻找关键因子、关键对策、团队构建、KPI设定和任务分解。

对于个人来讲，会追求意义和方向，会追求业务计划、组织和资源的保障，每个人在追求自己目标的时候，都会衡量付出和得失。业务如果没有系统的配合，业务就会很空。在阿里，我们是习惯于拥抱变化的，我们如果三年不变动岗位和换工作，就会怀疑自己是否停滞不前的？

越来越多的80、90后员工做每件事情都在思考意义和方向，60后、70后可能隔很久才想这个事情。遇到不顺利的时候，80、90后会越来越多自问自答，他们的基础安全感非常强，生存对他们已经是很容易的事情，早就解答了这个需求，一直在寻求更高的发展。为什么在这里说这个？因为这个涉及到一个HR怎么看待绩效体系的本质有关，你要从认识你的员工、伙伴、业务着手。

对于绩效体系，从工具的交代来看，它怎么发挥价值？马老师这几句话是比较准确的描述：“使命感和梦想给你一个方向，绩效体系里面要附含这家公司的使命感和梦想。”离职者常常会觉得无法在自己的工作中找到使命和方向，没有方向和使命感的工作对他来说就是浪费时间精力，会让他觉得在这段里程表里油耗高、前进少。

阿里的体系里面会提价值观三个字，也许很多公司没有提这三个字，但是会放在核心能力里面，或能力模型里面，里面也还是有类似价值观的东西，比如尊重客户、团队合作、积极分享等，只不过对价值观提要求的时候，是用考核、沟通还是奖励的方式。价值观在绩效体系里面起到红绿灯和斑马线的作用，规范你在过程中左或右，确保你不偏方向，但是给你一定的弹性，这是绩效体系里面包含的要素和对个人对组织所起的作用。

这是回到HR的本质来看。

在阿里有一句话：对得起好的人，对不起不好的人，奖勤罚懒、奖优汰劣，确保客观公正的评价，给予相应合理的回报。

这已经涉及到组织治理制度和绩效管理上面了。

对于个人来讲，你怎么拿到？靠什么评价？在这个组织里面拿到更好的回报。你当下的贡献会通过绩效沉淀下来，看是否符合下一级的要求，通过晋升承担责任去表达出来。

晋升后面会配薪酬，能配多高、能走多远，是对人的判断，在阿里用的工具是人才盘点，在有些企业可能是人才盘点+轮岗，或者区域化工作的轮调，用这样的机制确保组织在面对每个个体的时候，让他继续走下去。这就是绩效体系在里面贯穿的纽带作用。

回到绩效的本质来看绩效发挥的价值，它对公司非常重要，如果由我来决定一家创业公司只能拥有三个制度，对于我来说，第一个是这家公司要有好的绩效考核制度。

二、3个调研：员工的真实心声是什么？

接下来讲讲来自员工的声音，也是站在公司的角度对个体进行解读，听听他们真实的心声如何？

“幸福指数”调研

马老师在公司成立10周年的时候说过，阿里巴巴在未来发展102年有3个愿景，其中一个愿景是成为幸福指数最高的公司。在阿里的文化中一直都有“因人成事”的理念：客户第一、员工第二、股东第三，阿里对人的成长是坚决相信“平凡人可以成就非凡事”。

我当时就做了幸福指数这个项目，幸福指数和心理学、品格、性格、人与环境的关系有关，我当时出了一份调研问卷，和常规的一问一答不太一样，更多是找问题关联性的调研，我把其中可能跟绩效有关的摘出来。员工幸福与否，我认为与他个人的相关性很高，很容易被各种因素影响，比如你各种都好，但是你失恋了，幸福就会受影响，还有一种是“比较论”，比如你饿了，有一碗面，你就觉得幸福，所以幸福是很不确定性的东西，但是组织里面影响员工幸福与否更多的是组织公平性。

那么“主管很认真地贯彻公司的绩效政策”，这句话背后是什么？公司的绩效管理政策是不错的，但是在主管执行的手上变形了，阿里内部有个叫阿里味儿的地方，大家可以在上面反映问题、批评人、不满意、赞等，阿里味儿在2010年是非常活跃的，在绩效季都会有“神帖”季，员工会对绩效提出不公平、不对的呼声。

我们作为资深HR，我总希望给员工更多一些来自HR的回应，他们常常叫我“神帖终结者”，因为我会把绩效管理、晋升、HR涉及的政策逻辑背后的理念、对员工的关心、对组织目标的执行重要性等等讲出来。每次讲完之后，员工的反馈是：原来是这样，公司是对的，但是我所收到的却不是这样的。这是很有意思的。

绩效管理怎么设计是一回事，管理层怎么执行又是一回事，但是事实上在好的HR手里，要把执行当中可能出现的偏差考虑到体系里面去，如果体系不人性，就很容易走偏，那么这个体系就需要重新review（复盘），从员工幸福指数的角度来看，是与绩效制度是相关的。

“理想中的绩效体系”调研

2012年，我承担阿里集团绩效体系改革的时候，对员工也做过一个调研：你

们理想中的绩效体系是怎样的？

回答有很多：

“执行层面要确保落地，可以强制性做下去”

“开放团队成员的绩效目标，让大家看到各自在做什么，目标是什么，有助于绩效提升”

“我们都在一个团队里，我却不知道隔壁在干嘛”

“他叫我配合的时候，是会影响到我，还是有利于我”

“跨团队的合作，始终叫我们去做，但是我去了之后，影响到我现有的工作，怎么办？”

……

员工很困扰，在宽的组织维度里面，我们鼓励不鼓励？我们到底要鼓励哪一种横向合作？既然有这种说法，就说明存在，员工到底要怎么去鉴别这个事情？

没有十全十美的绩效体系，公司怎么灵活作出调整，“要灵活不要僵化”这是员工的诉求，可是我作为一个HR，我看到这句话的时候，我不知道该怎么办。因为我的实践心得是：当他被系统束缚的时候，就会讲这句话：我要灵活，我要调整。但是当他自己做的时候，给他灵活系统的时候，他会说：我什么都搞不清楚，太复杂了，我不会用。这就是我们的悖论。

所以，员工心目中对绩效的理想体系有很多多元化的诉求，这就是我们以KPI为导向、这也要那也要的绩效体系所面临的挑战。

“价值观考核”调研

还有一次我们去做调研，关于阿里巴巴把价值观纳入考核，因为价值观代表了一种对过程的诉求，当时有几个投票；

有这样几个结果：

1、有1582个投票说要增强自下而上的对主管的考核，比如团队是否幸福要算在主管头上；

2、有1438票说下属员工的成长和晋升要包含在对主管的考核中，在谁的团队晋升快、在谁的团队晋升慢。

这件事情说起来容易，做起来难，尤其是阿里巴巴内部员工轮岗很频繁，很可能上半年在你那里沉淀学习了，下半年在我这里发挥了，这样算谁的？如果强制去执行这个事情，不管合格与否，就会滋生别的事情。所以这不是单纯的绩效问题，这是综合的、一揽子的、结构性的问题。

我们期待绩效管理的最终结果是造就一支备受鼓励和激励的员工队伍，一只生产力水平不断提高的员工队伍。一群有情有义的人在一起做一件有价值有意义的事情，无论对于个人还是组织，这都是我们想要的。

内容来自微信公众号：湖畔大学三板斧（ID：hupansanbanfu）

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