2018-04-18 喜马拉雅FM
朋友是个很有想法的人，一年前辞了职开始了自己的创业生涯，组了个小团队，公司办的有模有样，也算是步入了正轨。然而昨天突然约我出去喝酒，一脸的惆怅。
“秋裤，我最近考虑给员工加工资，可想来想去不知道如何加才能最大化激励员工。我们公司现在属于刚起步第二年，员工的工资算是行业中等，某些岗位的偏低一点点。我考虑给重要岗位的员工加工资，可这样一来，其他员工肯定有意见，因为没有标准。”
“于是我又考虑大家都加工资，这样好像也不对，这不变成吃大锅饭了吗？所以又想是不是考虑提高绩效考核的比例，或者跟业绩目标挂钩，可现在公司由于新品难产的客观环境影响，急需提高大家士气，我这钱想发都不知道该怎么发！”
涨工资这件事情不光员工愁，怎么样制定公司薪酬，如何把这钱花在刀刃上，其实老板更愁。尤其是类似我朋友这样刚起步的公司，全都需要自己慢慢摸索。
在管理中，有一个原则，即使你针对一个员工的行为，也是针对所有员工的行为。我们对一个员工薪酬的调整，也意味着对其他员工的薪酬没有调整。
但同样要记住，如果你不加区分地对一群人都好，从个体的角度来说，其实你并没有对某个个体更好。
从我朋友的表述中，我能看出他对这件事情的思考，我想大家其实也应该认可我朋友思考解决这个问题的维度是正确的。在目前的状况下考虑给员工调整薪酬，我有一些可能比较有用的小建议。
首先，这次薪酬调整的目的是希望对员工产生激励，那就要发挥出薪酬应有的激励效用。激励效用想要发挥作用，一定要做到赏优罚劣，拉开差距，优秀成员予以重奖或调整，才能激发起整个团队每个个体内心的冲动，让其他成员看到优异表现所带来的结果。
如果针对全员发放，这样薪酬的调整其实并不是激励因素，而是将薪酬变成了保健因素。比如我们许多公司每年薪酬的普调，这是每个人都有的薪酬调整。这种调整无法带来行为和绩效的大幅提升，只是确保我们薪酬在市场拥有竞争力。
其次，有类似境遇的公司目前在调整薪酬的过程中，比较为难的一点在于担心调整了某些员工的薪酬后，会对其他员工造成影响。其他员工会想，“为什么老板给他调整，而不给我调整”。针对这个问题，我们提到过一个原则叫做Rule by Rules(用规则来管理)。
正是因为我们调整薪酬的对象、比例缺乏一个客观的标准，才会导致在调整薪酬的时候，大家用主观的标准来判断应该还是不应该。作为Boss，应当在事前有个清晰的标准，什么样的行为表现，获得什么绩效，才能得到调薪的奖励。
第三，有些时候在管理过程中，我们可能不能因为某些个体的差异，去调整整个薪酬制度，但是你又希望能够激励这些员工。
这时候，对于中小型公司而言，可以适当考虑薪酬制度的灵活性。通过一些其他的方式，给予这些员工一些额外的弥补，以达到激发个人但不影响整体的目的。
但这种方式更多都是短期、例外行为，当公司发展正规了，就要杜绝这种行为了。
其实很多方面，我相信有类似情况的老板都已经考虑到了，接下来我们需要做的就是用周全的方案来推进，并在过程中不断优化，找到最合适的那个点。
在大原则正确的基础上去推进所有的制度或政策，一定是有人满意，有人不爽的，你只须谨记，作为CEO的责任便是从公司的整体利益和角度出发。
对于薪酬的制定，不同性质的公司有不同的需求也会碰到不同的困难。倘若我朋友是一家刚起步不久的网络公司，在制定奖金制度的时候是应该只给销售奖励，还是应该把奖金发给整个团队，包括运营、文案、设计这些人员。这个问题也是我们在现实中会遇到的问题。
这时便需要大家谨记一个激励的原则，根据员工的具体行为来决定奖励。但有些员工的行为达成的结果容易衡量，有些员工工作行为达成的最终结果不易衡量。
比如销售人员，他的行为对于销售结果的达成很直接，我们能将销售业绩直接和他的行为挂钩，那就应该对其个体奖励，达成的销售业绩对应他的奖金。
而对于中后台的人员，他们对于整体业绩的实现有价值，但是却非直接贡献。这样的奖励应当是来自于公司整体业绩实现后，再拿出一部分奖励，根据每个员工的绩效结果，进行相应的发放。
激励本身的设计在于激发员工行为。
团队管理的知识涉及许许多多方面，我们学习这些知识可以看一些经典的管理书籍，有一些基础认知，比如彼得德鲁克的书。
也许有的人像我的朋友一样，急需要看一些实用的，在这里我推荐两本更为实用的书籍，一本书是前intel的首席执行官，格鲁夫写的《给经理人的第一课》，还有一本书是前阿里巴巴重要角色关明生写的《关乎天下》，这二位都是实战派，写的内容更贴近企业，更具有可操作性，值得一读。
优秀的管理者都不是一天练成的，企业在发展在进步，队伍在逐渐壮大，适合现在的制度也许随着企业的发展在未来并不合适。
学会分析问题，从问题的实质出发，知识配合实际的运用，那么成为一个优秀的团队管理者，也并非一件难事。
如何给员工调整薪酬，给你几个建议。团队管理者应该如何给下属加薪？