【第十周】斯隆 （2）：成功的商战，理性的商人

课程文稿 

听众朋友们大家好，我是主播凌云。我们现在在讲的这本书是美国通用汽车总裁小艾尔弗雷德·斯隆的《我在通用汽车的岁月》。上期，我为大家归纳总结了斯隆的两条对内政策。这次，我们继续研究斯隆在对外竞争时是怎样变不利为有利，带领通用从“差等生”变身“优等生”的。成了佼佼者之后，斯隆在对外扩张和收缩上，又采取了怎样的对策。

要是放在今天，斯隆绝对是个出色的产品经理。他执掌通用时，竞争对手福特已经靠一款车吃遍天下，在汽车行业纵横10多年了，是当之无愧的业界老大。而通用呢，被甩了好几条街。那时把通用旗下别克、凯迪拉克等车型一年的产量加起来，也不及福特的三分之一。斯隆自己都清醒地认识到：刚接手那几年，从公司内部看，我们的工作好像取得了很大的进步，然而从公司外部来看，我们却停滞不前。

说实话，斯隆对自家公司已经很客气了。真实的情况比他说得还要凄惨。1917年，通用汽车占美国乘用车和卡车市场销售量的17%；1921年，市场份额下滑到12%。相反，福特从1920年的45%上升到1921年的60%。1924年，美国乘用车市场整体下滑，全行业降了12个百分点，在减少的总共43.9万辆汽车里，通用公司占据了其中一半。同样情势下，福特的市场份额却依然在上升。

面对这样的一个对手，在那样的一个局面下谈竞争，可以想见斯隆的焦虑。

通用创始人杜兰特留下了7条产品线：雪佛兰、奥克兰德、奥尔兹、布斯、谢里丹、别克、凯迪拉克。优势是当时没有哪个生产商有比通用有更全的产品线。难题是这个壮观的产品线里，只有别克和凯迪拉克赚钱。在杜兰特离开后的第一年，仅雪佛兰就亏了500万美元。

当时通用高层有好几种思路：一种是开发革命性的新车型，去跟福特抢夺市场；另一种是福特太强大了，再怎么争都是徒劳，不妨放弃福特占据的低价位市场，花心思只做高端线别克和凯迪拉克，不要浪费资源在那些弱项上。斯隆等人研究了很久，还是觉得全产品线是通用的一个优势。长期以来，杜兰特都致力打造于一个完整的帝国，虽然步子太大走乱了，但声名是打出来了，不应该轻易放弃。所以，跟福特也要争，福特没有的也要继续保持。

有了这个思路，政策其实就很容易得出了。斯隆整理了混乱的产品线，把互相竞争的、价格区间有覆盖的全调整了，最后定下6个价位区间，把产品线打造成了一个有机整体。斯隆的原话是：产品线中的每个车型都应该考虑到它和其他车型之间的关系。

可能人们会说，这种竞争策略，换了我，也能想到。不过，斯隆之所以厉害，就在于他能想到非常之策。

第一条非常之策，斯隆说：在某些时候，没有必要比最好的竞争对手做得更好。甚至，围绕某种产品做的广告、销售和服务都没有必要比最好的竞争对手做得更好。因为斯隆觉得，自家的优势在于协调运作，在协调计划的指引下，比如说集中采购、生产改进等，团队完全可以达到提高产量、降低成本的目标，可以和在任何价位上遭遇的对手平分秋色。

第二条非常之策，斯隆说：应该把产品想得再细致一些。

分好了价格区间，对每个区间，有不同的做法。一种是可以把定价尽量贴近区间上限，保证它的质量能吸引这一价格区间的目标客户，让他们愿意多花一点钱来享受通用汽车优秀的品质；另一种是尽量去吸引区间内的低端客户，让他们愿意少花一点钱来享受质量相当的产品。至于具体应该怎么做，应该按照目标客户和竞品的具体情况来分析。

第三条非常之策，斯隆说：我们要反福特而行之。

福特不是以不变应万变，用永不落伍的T型车这一招打败天下吗？那我们真的来个“万变”好了，斯隆在汽车行业首次提出了“年度车型”的概念。大家都很茫然，不知道为什么在车企这种四个轮胎一个车身几乎没有什么改变空间的产业，也要推出所谓的“年度车型”，完全是要自己把自己逼死的节奏，但是斯隆很坚持。

理论让人耳目一新，有用无用我们来看实际操作。其他车型就不说了，雪佛兰是和福特短兵相接直接交战的汽车品牌，双方的竞争极富戏剧性。

双方对战，上场前，福特完全主导着低端市场，占有率达到60%，雪佛兰才4%，如果没有点财力和智力，完全就是以卵击石。斯隆的初步战略就是分解好价位区间，细分市场，逐渐蚕食，在保证盈利的基础上，一点点做大雪佛兰的销量。

1921年，当时还是通用副总裁的斯隆制定了协作计划，雪佛兰的价格从825美元降到了525美元。福特T型车的同期价格是355美元。但福特的价格不包括可拆卸轮圈和电动式起动装置，雪佛兰则包括，所以同等配置下，雪佛兰和福特T型车其实只差90美元，这对福特的部分客户已经能产生足够的吸引力。

之后研发工程师们快马加鞭，设计雪佛兰的新款型，被称之为年度车型之K型车。它有新的外观特征，车身更加修长，增加了腿部的空间，采用通用独家研发的迪科漆。而当时福特、道奇等汽车厂家都只能用黑色的瓷漆。这款新车还第一次使用了全封闭车身、大灯和电子打火装置，改进了离合器，用性能更良好的机架取代了以前问题百出的旧机架。

产品本身有噱头，市场行情又好，雪佛兰的K型车成绩相当亮眼。1925年，福特在当年的市场份额由54%降到45%，雪佛兰与上年相比则提高了64个百分点，K型车在当年销量上首次超过了福特的T型车。

这似乎是一个信号，被斯隆敏锐捕捉。他更加坚信自己的竞争策略，开始发起全面的营销方案。他对雪佛兰的高管说：我们的目标，是在消费者中建立“雪佛兰的性价比高于福特”的名声。在性价比之外，也要给消费者传播一种外观设计和产品文化的理念。新技术堆起来的K型车，内核就是让更多的普通人，花更少的钱，享受更奢华、更时髦的配置。

这种普世价值，很能击中从马车时代转入汽车时代没多久的美国人的心，连俚语都说：棒球、热狗、苹果派和雪佛兰，是美国文化的一面镜子。独一无二的地位树立起来后，福特很快被“三连击”：1926年，它关掉了自己最大的一个工厂；1927年，福特让出了世界汽车销售第一的宝座；1929年，福特在美国汽车的占有率降到31%，后来更是一度降到百分之十几。

战役打响了，也打胜了，但商战的江湖，只要人在其中，就身不由己。你无法阻止老对手的逆袭，也无法预料新对手的挑战。一次战役的胜利，并不代表永远能立于制胜之地。雪佛兰和福特厮杀百年，你追我赶，恩怨到现在都还没有了结。一个品牌尚且如此，多个产品线合在一起就更复杂了。通用成为头狼之后，是要加紧步伐先发制人，还是放慢步调稳扎稳打？什么时候应该扩张，什么时候应该收缩？回过头总结时，可能很多企业家会愿意说出个一二三来，但斯隆很坦率，他说“我们身上或者是整个行业之中发生的事情充满了偶然性和不确定性”，没有人能先知先觉，那些成功经验和失败教训归结下来，“仅仅是因为我们学会了如何迅速地做出反应”。政策都是根据实际情况制定的，“在基于竞争的经济环境下，我们总是试图做一个理性的商人”。

用理性对抗不确定性，在斯隆那里，大多数情况下都是以事实做判断。

在汽车行业，离开了生产计划，一切寸步难行。这是一个用反映未来的数字指导现在展开工作的行业。斯隆说关键就在于预测和修正，而预测的关键在于准确性。斯隆将这个责任直接交给了事务部的总经理，因为他们距离消费者更近，更了解销售趋势。

从1921年开始，斯隆就要求各事业部总经理每月10号、20号和月底那天就10天内的真实产销量向他提交报告。同时每月底还要汇报有多少订单尚未完成，工厂里有多少成品库存，以及他们估计经销商手中还有多少汽车。这种在当时特别新颖的做法，好几年里都是通用确定生产需求量的唯一基础，预测、然后再修正。

当然这样做不会次次料事如神，因为销售数据反映回来总是滞后的。1924年3月，美国经济正处于大萧条前最后的繁荣，斯隆看到了一份报告，综合其他数据，发现销售到最终端消费者手里的汽车在减少，可生产计划过去却一直在增加。他判断生产过剩有可能会出现了，但实际情况到底会有多糟？减产幅度应该有多大？很难根据这些滞后的数据决策。斯隆立刻与其他高管实地拜访经销商，第一站圣路易斯，接着堪萨斯、洛杉矶。大型公司的首席执行官很少这样通过检查库存来亲眼验证生产过剩的情况，站在经销商巨大的场地里，看到成排成排的汽车卖不出去。斯隆坚信统计数据没有出错，市场繁荣将会过去，需求在收缩，每个地方的库存都严重超限，生产必须得马上调整。在整个任职期间，斯隆只发布过几个特别干脆的命令。这次就是其中之一。

在经济大萧条的上世纪30年代，正是这种反应速度让通用把库存降低与销售量降低保持一致，合理控制成本，从而保证了每年都能盈利、分红。

用理性对抗不确定性，并不意味着不敢尝试。

斯隆说过，假如你想针对现有的业务做些事情，在融资方面会遇到不可避免的问题。债务可以解决很多事情，可以提升股东投资的回报，但是，债务也会带来很大的风险。他个人非常反感借贷，但并没有为公司制定不能借贷的政策。一切根据实际需要来，运营期间如果利润本身就能维持再生产和公司发展的需要，就不去打肿脸充胖子，借钱也要做大做强。因此从上世纪20年代起，通用很少借钱，哪怕是战争时期，通用的借款额最高才10亿美元，而且时间不超过1年。但是当实际的生产情况确实需要举债时，斯隆毫不犹豫地发行了美国有史以来最大一次规模的股票。

产品和技术也是如此。通用90%的业务都集中在汽车领域，他们并没有一成不变的产品政策，限定自己可以制造什么，不能制造什么。如果某些产品表现出不适合通用的管理能力，那么他们就会从这项工作中撤离出来。1921年，通用退出了农业拖拉机业务领域，因为他们觉得不可能在这个领域做出什么成绩，此后还相继放弃了飞机制造、家用无线电、玻璃制品、化学制品等业务。

但斯隆依然鼓励新的尝试，让研发把大量的资金投入到一些前途未卜的产品上，比如双循环柴油发动机。后来，这项发明很快被应用于火车，给美国铁路带去一场革命。

理性并不是那么好把控，它需要坚定的信心和不随波逐流的勇气。

  二战时期，战争结束前很久，通用汽车就开始对战后的增长进行规划。斯隆在1943年向美国制造商会做了一个题为《挑战》的演讲，他认为战争结束后，整个工业界都将面临着曾被长期压抑的巨大需求，人们将需要大量产品。这和经济学界的预测恰恰相反，他们预言战后经济将走向衰退。

对斯隆而言，这不仅仅是一场辩论，还设计如何投资、生产的问题，更像一场赌局。最终他坚信自己的判断，公布了一个预计耗资5亿美元的一个计划，引起一片哗然。就这样，在距离战争还有两年的时候，通用就提前布局，开始为恢复大规模的生产而准备，与成千上百家供应商和转包商谈如何和平后如何续约，等等。所以战后，在其他企业都才刚刚转型的时候，通用已然规划好了一切，理所当然地进入了所谓的“扩张时期”。

斯隆总结的经验是，像美国当时那种上升而成功的经济不仅仅代表着机遇，它还需要那些胸怀壮志的人拥有驾驭机遇的能力。

凯文·凯利在著作《必然》中阐释了未来30年关于产品的变化，同时他也涉及到了相关汽车业的两大观点：第一，在历史发展阶段中，人类对事物的占有不再变得重要，而对于事物使用则变得更为突出。大多数产品在不断进行“减物质化”，正如自20世纪70年代开始，汽车的平均重量已经下降了25%；第二，在下一个20年，颠覆汽车行业的可能不是一家汽车公司，而可能是电池公司如特斯拉，特斯拉生产的汽车本质上是带轮子的计算机。又或者是Google的无人驾驶汽车。从远处看，现在已经和过去大相径庭，未来可能会走向另一个地方。但细细观察，很多情况又能找到相通之处。当斯隆开始创办企业时，汽车还是一个新产品，同时大规模的集团公司也是一种新型的企业组织。小艾尔弗雷德·斯隆的所想所为，在那时看都是创新。每一代新人都必须迎接挑战，创造性的工作还在继续。

我是主播凌云。我们下期再会。