传承与求变，破解连锁企业转型难题（上）

传承与求变——《连锁企业组织能力研究报告（2024）》启示


中国连锁经营协会联合恺杰咨询已经连续三年开展组织能力研究工作。近日，《连锁企业组织能力研究报告（2024）》发布。这份报告共有114家企业参与问卷调研，深度访谈了9家企业创始人或高管，调研内容涵盖公司治理、组织管理、人才管理、机制建设、变革与创新等维度。报告呈现的连锁企业组织能力画像具有一定的代表性，对于正在艰难转型的连锁企业，有不少值得思考和启发的观点。
本文是恺杰零消总裁柴敏刚依据连锁企业组织能力研究报告撰写的文章，文章提出了五个问题并给出了解决的建议。第一，公司的治理与传承，第二，组织管理的两大难题，授权与协同，第三，人才难点，无才可用，后继乏人。第四，激励机制的设计，第五转型变革成功需要跨越思想、战略、管理推动力三座大山

一，未来5-10年，连锁企业亟需建立有效的公司治理和企业传承机制

过去几年，中国的第一代民营连锁企业开始了企业交接班，通常由家族的二代接过了企业经营管理的责任，但也面临一些挑战。例如，如何确保二代的传承准备度，以便接班后能够继续带领企业做大做强？如何建立家族成员尤其是创始人和企业管理的良性互动关系？如何解决创业功臣和新管理团队的融合？根本上，这些都需要企业建立有效的顶层公司治理架构才能得以解决，并且是企业走向基业长青的第一步，不然企业就会面临“二代而亡”的结局。企业传承是未来5-10年很多连锁企业最重要的组织能力建设。部分全球领先的企业之所以能够传承百年，到三代四代而依然能够发展壮大，和一个有效的公司治理机制紧密相关。公司治理机制要解决的两大核心问题，一个是所有者和经营管理层角色定位，二是管理层的选育用留问题，确保企业有序传承。

这次调研发现，近50%的连锁企业创始人年龄大于55岁，27%大于60岁，大部分都担任董事长兼总裁的职位。可以预见，未来5-10年，国内连锁企业将陆续进入接班和传承期，接班和传承机制需要提前规划、实施和迭代。例如家族治理结构、二代的接班计划、董事会角色定位、和经营层的互动机制等等。但目前很多企业并没有为此做好准备。

他山之石，可以借鉴。全球领先的家族零售企业沃尔玛历经三代，企业能够做大做强，它在企业传承上是如何做的呢？沃尔玛自1962年创办至今，经历了三代人的传承，建立了公司控制权和经营权分离机制，形成“子承父业+职业经理人”的架构：
股权结构上，沃尔顿家族持有沃尔玛47%的股份，维持家族和非家族所有权的平衡，同时从创办之初就构建了现代家族企业法人治理结构，严禁家族擅权干预企业经营。
治理结构上，沃尔玛董事长职务始终由家族成员担任，多位家族成员担任非执行董事；除总裁担任执行董事外，其余均为独立非执行董事；董事会由沃尔顿家族掌控，管理高管任免，监督公司战略规划执行；在企业具体经营上去家族化，CEO由职业经理人担任，高管从内部用绩效、能力、潜力、价值观选拔。
家族治理上，一方面建立了家族财富传承机制（信托、家族办公室和慈善基金会等）；另一方面建立了规范的家族会议制度，用于讨论和培养子女们对于公司和家族的感情，提升对于公司的责任感和管理公司的能力，在未来家族有需要的时候可以挺身而出。

高管层的治理可以说是反映一家企业公司治理的晴雨表，高管层是企业的关键少数，但往往决定了一家企业的经营业绩和中长期发展。对于这个关键少数群体的选拔培养、考核评价、薪酬激励，很大程度上反映了公司治理的有效性和企业文化。本次调研发现，不少连锁企业（约20%）对核心管理层的考核缺失，既没有明确的考核指标，也没有对核心管理层的绩效进行考核评价，问责机制明显不到位；其次，我们发现对总裁的考核指标集中在短期财务指标上（90%以上企业采用利润和收入指标），但是对于企业中长期发展至关重要的发展指标不够重视（例如新业务、线上业务、会员、重大转型指标等），俗话说“你想要什么就考核什么”，这也部分反映了过去几年连锁企业转型困难的一个侧面。

本次调研还发现，约85%的企业核心管理层的奖金在薪酬中占比低于50%，一方面可能是业绩不佳导致的，另一方面是奖金方案设计不合理。恺杰发现，全球领先的零售企业核心管理层的奖金占比通常高于甚至远高于50%，而且奖金的很大比例以股份兑现，这样管理层收入和公司业绩长期高度捆绑，体现了所有者和经营者利益的一致性原理。

另外，我们还发现国内连锁企业对核心管理者的培养与继任计划重视度不够，只有41.2%的企业为核心管理层建立了体系化的继任者计划，这样会导致两个后果，一是关键岗位人才梯队薄弱，二是无法有效进行问责和轮岗。

二，授权和协同是持续困扰连锁企业的两大组织管理难题
我们看到，国内的第一代企业家往往倾向于集权式的管理，企业老板习惯于事事亲力亲为，各类规模的会议连轴开，大小决策都要等待老板审批才能执行，老板也做的很辛苦。这种管理方式在企业创业期、规模小的时候能够保证迅速决策和强有力的执行力，但企业成长到一定规模了还是保持家长制的集权模式，则会严重影响组织效率，并且不利于经理人才的培养和成长。没有有效的授权机制，企业本质上还是靠人治，企业管理就会出现“有事找老板“，“老板门口排队”，“事事等老板批准”等现象，长此以往，既架空了高薪请来的经理人，也架空了公司管理制度和流程。另一方面，经理人得不到授权，只能听话和被动执行，没有施展自己才华的灵活空间，也得不到犯错纠错的机会，因而这样的企业很难良将辈出，也很难留住优秀的经理人，责权利相匹配经常是最好的干部培养机制。

今年的调研显示，近七成企业表示公司在授权管理上有痛点，其中最大的痛点是公司现有的授权体系和制度与实际执行偏差大；其次是存在员工能力不足以及制度本身不适应现状的情况。

内部协同不畅是组织管理的另一个顽疾。对于零售连锁企业而言，常见的内部协同问题主要体现在业务部门和职能部门、区域与总部、营运/商品与物流之间。很多企业尤其是一些老企业内部的部门墙、推诿、诸侯山头、本位主义等问题非常严重，导致很多的管理变革项目无法推动。

调研企业普遍反映造成内部协同不畅的主要原因有：权责不清、信息共享机制缺失、流程冗长繁琐、以及缺少统筹机构和机制等。 这几年零售连锁企业都在进行各种转型和创新，有45.8%的企业反映跨部门协作和资源整合困难是造成企业转型创新困难的主要原因。

那么如何解决内部协同问题呢？对此我们给出五点建议：
强化一个公司的理念和文化：培养协同意识和文化，让大家理解和认同只有协同才能创造价值，公司好大家才能好。
设定共同的目标和共背指标：确保上下同欲，左右对齐。
梳理和明晰权责：明确权责，尽量减少扯皮推诿空间。
设计一套一致的利益机制：建立利益捆绑机制，强化协同价值。
进行系统的轮岗：培养同理心和成长思维，有时候换个位置可能是培养协同意识最好的途径。

促进内部协同是个系统工程，需要同时推动解决组织、人、机制和文化之间的匹配问题，只有这样企业这台机器的齿轮才能润滑咬合，滚动向前，而不是头痛医头，脚痛医脚。

三，人才管理上，投入少，能力弱，导致无才可用，后继乏人的现象
本次调研发现连锁企业面临两大人才困境：一是现有员工能力弱（主要在超市、百货业态），二是内部人才梯队难建立（主要在非超市、百货连锁业态）。外部人才难引入和无法进行体系化轮岗也是主要的人才痛点。我们认为，加大大学生招聘，引进外部优秀人才，做好人才盘点和人才培养体系是解决这些痛点的不二法门。

尽管目前国内的连锁企业建立了一些标准、制度和流程，但和全球领先的企业相比还有很大的差距，目前在门店业务上还是严重依赖人的能动性和积极性，这就注定短期内人的能力和能动性是企业的致胜关键因素之一，很多传统的连锁企业都面临干部的“老弱病残”问题，但因为无人可用，只能苦苦撑着，很难指望这样的企业能够转型成功。我们的很多老板意识到了人才培养和人才梯队的重要性，但是实际上并不重视，一方面不愿意投入资金招聘培养人才，另一方面也没有耐心和时间去培养人才，只想短平快，走捷径，殊不知人的培养和成长需要资金和时间，培养人才是一件难而正确的事，那些全球领先的零售企业无一不是投入很多的资金和时间来打造自己的人才供应链。

这次调研也发现，企业在人才培养上的投入度不足。2023年培训费用较2022年有明显的紧缩趋势，去年调研显示仅35.8%的企业培训费用不足100万元，而今年这一比例高达56.4%。

如果我们的连锁企业希望三五年后有一支高素质年轻化的人才队伍，避免“人到用时方恨少”，那么现在开始就要投入资金和时间，采取专业系统、科学务实的方法培养选拔人才，同时我们也要改变自己的文化土壤，更加开放包容，让外招的人才能够生存发展，这样内培外引，到时自然会形成人才辈出的局面，有力保障企业转型成功和创新发展。

四，业绩压力大，员工拿不到激励，无法调动积极性，激励机制到底该如何设计？
这次调研发现，连锁企业在激励上最大的痛点是外部形势严峻，业绩下滑，员工拿不到钱，没有积极性。

许多老板都指望通过一套强激励的方案激发员工活力，一抓就灵，市面上也不乏这样的书刊，但事实上基本不存在一抓就灵或者所谓短平快的激励方案，关键是要找出激励失灵的根因。很多企业的激励失灵，更可能是非激励因素出问题了：商品运营不能赋能经营，组织没有充分赋权员工，人员能力不能胜任岗位等。激励只是表象，只有追溯到根因，才能制定针对性的方案，有的放矢，才能提高激励的效果。例如，以前在一家全国领先的企业实施合伙人方案时，在试点阶段发现，员工意愿不是问题，真正阻碍员工拿到钱的原因在于商品和运营的赋能机制没有打通，也没有充分明确的授权机制，员工严重缺乏经营意识和能力，发现这些问题后，我们花了大量的时间梳理和优化问题，设计合伙人激励方案本身并不需要很多时间，但是解决并落地这些赋能赋权机制花了将近两年时间，这样我们的合伙人方案才取得了成功。

因此，对于如何设计有效的激励方案，有几点建议：
管理层要真正走到一线去，倾听一线员工声音，发现激励失灵背后的根因。
针对根因，寻找对策，打通堵点，解决痛点，利用重新设计激励方案倒逼组织变革。
最后我们一定要舍得激励员工，先舍后得，零售的利润很薄，我们太多时候精于和员工算小账，而失掉了企业发展的算大账。

只有这样做激励，员工才会改变，组织才会改变，激励才会是有效的。

五，连锁企业的转型变革成功需要跨越思想、战略、管理推动力三座大山
连锁企业在过去几年在尝试各种转型创新的努力，例如自有品牌、品类管理、全渠道、社区团购、会员仓储店、社区店、餐饮店等，效果到目前为止都难说成功，今年开始很多企业开始学习胖东来模式，短期内有些单店成功了，但全面推广的长期效果仍有待观察。如何才能提高这些转型和创新的成功率？本次调研给到我们几个重要的启发：

首先是固化的思想习惯是组织变革转型最大的障碍。很多企业还保持着家长制的集权思维和文化，之前谈到的诸如企业传承、授权协同、人才培养和外招以及薪酬激励体系的设计，都会受限于这种传统固化的思维而无法推动，最后变革基本都是虎头蛇尾，重归旧模样。
其次是变革转型缺乏明确的战略和路线图。创业时期可以凭着老板的生意思维和勤奋打拼而成功，试错成本也小；但是企业规模大了再转型，天马行空式的试错成本很高，焦虑也不解决问题，现在竞争致胜需要的是战略前瞻、体系思维和耐心定力，而这也是很多连锁企业所缺乏的能力。
第三点就是中层管理者对待转型变革的态度和推动力不足。中层管理者是转型变革的中坚力量，他们跟随公司打拼很多年，晋升到现在这个位置，但往往是现状的既得利益者，心态上不愿意去改变现状格局，另外我们的咨询调研经验显示，这些人的能力和思维也往往不足以胜任转型变革的任务，这和他们过往的经历和素质有关，也和公司缺乏有效的培训培养体系有关，人才培养的重要性在这里体现的很明显。

在访谈中，几位企业家和高管也都提到“创新与变革对企业发展来说至关重要，最关键的是人的思想蜕变”，“企业转型的核心在于人，战略也是人制定的。市场瞬息万变，必须转变思维，有危机意识”。知道问题所在，但要做到却是面临重大挑战，即使对老板而言也是如此，无论是改变自己的思维和理念，还是想明白转型变革路线图，或是推动中层管理者的意愿和能力，但惟其如此，成功的企业永远都是少数，也才能成就卓越的企业。

未来的环境面临着不确定性，未来的竞争会和过去不一样，企业在市场制胜的组织能力也会不同。希望今年这份报告对国内连锁企业有所启发，从现在开始扎扎实实地重塑组织、人才、机制和文化体系，在传承中求变，在转型中涅槃！