翻台率超4,餐厅经营收入创新高,海底捞如何打造可持续竞争力?

翻台率超4,餐厅经营收入创新高,海底捞如何打造可持续竞争力?

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翻台率,可以说是餐饮企业业绩的“晴雨表”。早在2021年底,海底捞给自己定下了“整体翻台率4.0次/天”的及格线,称“不到及格线,不会规模化扩张”。8月27日,海底捞公布了截至2024年6月30日的中期业绩。还记得这个“及格线”、关注着海底捞的人首先就将目光聚焦到了翻台率的数字上:翻台率达4.2次/天,接近2019年的4.8次/天。疫情带来的内外部影响彻底消退,“海底捞的客人们回来了”。

除了翻台率超过4,2024年上半年,海底捞实现营业收入214.91亿元,同比增长13.8%;核心经营利润达27.99亿元,较去年同期增长13.0%,收入与核心经营利润均创历史新高。值得注意的是,上半年海底捞餐厅经营收入达204.14亿,同样创历史新高。在业内看来,营收和净利润或是成本、运营、多业态等多种原因作用的结果,但翻台率恢复一定是源自黏性。演唱会门口大巴车“捞人”、夜市摆摊,为顾客洗头等服务创新,以及一以贯之的食品安全标准为顾客打造了食品安全“护城河”。

主品牌形成产品、服务护城河的同时,海底捞也开启了第二增长曲线。在半年报中,海底捞特别提出了“红石榴计划”,旨在鼓励孵化和发展更多的餐饮新品牌。露营火锅、校园火锅、企业火锅,以及覆盖诸如烤肉、火锅、中式快餐等多赛道,在很多人眼中,海底捞就像“机器猫的口袋”,只有你想不到没有它做不到。在海底捞持续付出成本鼓励创新的道路上,“核心产品和服务”让消费者真正愿意为海底捞“投票”。

翻台率超4,下半年拓店数量预计大幅增加

翻台率是衡量门店盈利能力的核心指标,也是资本市场给估值的重要因素。一位餐饮业内人士表示,对于餐饮品牌而言,更高的翻台率意味着更高的门店盈利能力。“翻台率越高,直观的体现就是门店排队的人越多。尤其是在国内你会发现,大家都更爱选择排队的店,或者说越是排队的店,就越有人排队,翻台率的重要性不言而喻。”

2024年中期业绩报告显示,海底捞的翻台率达4.2次/天,接近2019年的4.8次/天。2019年,海底捞全球门店数量为768家。截至2024年6月30日,海底捞在大中华区共经营1343家餐厅,其中1320家位于中国大陆地区,23家位于港澳台地区。

海底捞表示,“为确保整体海底捞餐厅经营效果良好,我们维持谨慎扩张的原则。下半年,我们将继续采用自下而上的开店方式,随着经营管理能力的进一步提升,我们拓店数量较上半年预计有大幅增加。我们会继续加强区域化布局,稳步拓展海底捞餐厅网络,确保每一家新开餐厅都能提供高水准的服务,并达到优秀的盈利水平。”

服务创新、食安升级,打造“可持续”竞争力

2024上半年,餐饮行业逐渐陷入“循环价格战”,“9.9元”的价格从咖啡奶茶,逐渐席卷了快餐、火锅等品类。不过,在业内人士看来,“卷价格”并不是长期主义的表现,真正要建立品牌护城河,还是要卷产品、卷服务。

一个有意思的现象是,现在很多餐饮企业都会不自觉地在服务上与海底捞“对标”,甚至有的企业想形容自己服务好,干脆就打出“××界的海底捞”。中国全聚德集团党委书记、总经理周延龙也曾在谈及全聚德为何取消服务费时公开表示,“《海底捞你学不会》这本书我看了好几遍,我还是学不会。海底捞的服务是像基因一样植入公司和员工,我们做不到。海底捞都不收服务费,我们就不能收费。”

近年来,海底捞不断服务上进行创新,也是因为其认识“免费、低价”不等于“好服务”。所谓的性价比,“性”在“价”前面,产品本身不够好,“性能”不够,卷价格没有意义。

基于这种理念,海底捞坚持在服务创新和产品两个层面打造护城河。2024年上半年,海底捞依旧是“热搜”的常客。“海底捞可以洗头了”“海底捞等位区能掼蛋了”都成为消费者热议的话题。高考有爱心休息区,端午节做粽子香包、艾草花束、穿汉服、做漆扇,免费玩具不断出新、美甲款式越来越精美……有消费者表示,去海底捞吃饭,除了爱吃海底捞的火锅,更爱的是海底捞提供给客人的情绪价值。前不久,2024王源“客厅狂欢”巡回演唱会郑州站结束后,大批意犹未尽的歌迷结伴登上了等候已久的“海底捞火锅大巴”。在“客厅狂欢”演唱会的两天,附近的9家海底捞火锅接到近千名粉丝分团体订餐,共计安排超10辆大巴车接大家来吃火锅。

除了在服务上不断创新,海底捞始终坚持的食品安全也在今年进一步升级:今年8月,中国烹饪协会联合海底捞及其他牛蛙养殖、加工上下游企业,发布了《牛蛙养殖及加工技术规范》团体标准,这是国内首个牛蛙跨界团体标准,标志着牛蛙产业在餐饮供给方面更加规范化、标准化,进一步提升了消费者对于牛蛙类产品安全性的信任。

门店管理围绕“顾客满意”和“员工努力”

时任海底捞轮值COO邵志东曾公开表示,疫情过后,让一线恢复活力,积极地应对市场变化和消费者的新需求,是海底捞遇到的挑战。“从那个时候开始,我们通过权力的下放,坚定不移地把一线的活力调动起来。后来就出现了许多让大家津津乐道的创新。比如我们给顾客洗头,去演唱会门口开大巴车接人,去夜市摆摊,科目三舞蹈火到全国乃至全球……这些创新都是来自于一线,来自于普通员工的想法。我们总部的任务就是及时给大家激励,把奖品、奖金发到位。”

“海底捞发展30年,不变的是双手改变命运的价值观,不变的是‘顾客满意度’‘员工努力度’这两个基本点。”

在2024年半年报中,提到了海底捞的“三张表”:上半年,海底捞各级管理层围绕由经营表、管理表和基础表组成的“三张表”展开工作,进一步明确了总部、大区、门店的职能,各板块各司其职,一切都围绕“顾客满意”和“员工努力”开展工作,使门店管理不断优化和提升。

数据显示,上半年海底捞员工成本为71.56亿元,占收入百分比为33.3%,去年上半年为30.5%,同比增加24.0%。海底捞表示,主要由于公司提高了员工综合薪资福利水平并补充部分岗位人员,以更好地激励员工和提升顾客体验。也就是说,近年来消费者感受到的、海底捞诸多的“门店层面创新”,这背后既有创新机制的激励,也是组织架构变革点燃的创新火花。

在这份刚刚出路的财报中,海底捞发布了“红石榴计划”,旨在鼓励孵化和发展更多的餐饮新品牌,推动餐饮服务创新。

海底捞相关负责人表示,在主品牌稳健发展,餐厅收入达到历史新高后,海底捞开启了第二增长曲线,其在主品牌上构建的产品和服务体验护城河,也将延续至子品牌,持续为消费者带来好吃不贵的用餐体验。

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