16.1 - 试错 - 试错是共识的起点

试错不是错。就如同别人觉得你是个白痴而你不自知时，你确实是个彻彻底底的白痴，而你明确地知道自己在做白痴的事时，这事就没这么白痴了，甚至你还可能是个聪明人。

总有那么一些词，第一眼看着别扭至极，再看一眼却有种不协调的美感，多看几眼，往往就得赞叹造这词的人了，生生是这么拧巴的东西，竟然捏到一块也不觉生硬。

试错是一条曲线成长之路。

营销不仅仅是研究规律，更是一门关于实践的艺术。

实践是检验真理的唯一标准。因此，我们也必须通过有效的营销实践去验证假设，这个验证的过程，我们称之为试错。

错？各位看官是不是很惊讶？

因为我相信每一个人都希望能够预知未来，这样就可以尽可能地规避错误，在市场营销上也意味着可以走离成功终点最短的那条捷径。我们应该还记得失败是成功之母这句老话，但在成功学泛滥的今天，越来越多的人更愿意相信成功带来成功的逻辑。

两点间，曲线“最近”——两点之间直线距离最短，这是数学常识。条条道路通罗马，希望走直道的永远是大多数，可是当所有人都走上直道的时候，直道是不是就会过于拥挤了呢？因此，我们在服务成长性企业的过程中，更愿意相信离战略目标最近的反而会是曲线，因为资源优势突出的大品牌往往走的是直道。而在勾勒曲线的时候，最重要的是不怕犯错，人走我不走，以差异化策略启动，并随时根据最终战略目标调整营销方案，而每一个错误的发生，都会让企业离最终目标更近一步。

西门子手机，庞蒂克汽车和柯达胶卷有什么共通性？

如果你的答案是“这些产品都消失了”的话，那我会恭喜你：“答对了！”，不过还有件悲哀的事情：同时这也是个年龄暴露贴，熟悉这三个品牌的听众们，建议你们先把这手机放下，从椅子上站起来活动一下，善待一下自己的椎间盘吧，上了岁数的人只有腰好才能她好你也好啊。

如果有一天，这个名单上要增加的是索尼电视，你又会是怎么样的反应呢？

2014年初，索尼宣布将拆分电视业务，一时间缅怀之情无处不在。索尼从最初的walkman，再到mp3、笔记本、微单、最后是智能手机、电脑。对品质的追求大概是当时人们对于这个品牌津津乐道的原因之一。无论是外观上的工艺精湛还是设计理念，一度曾经被人拿来对标苹果产品。我们不禁深思，为什么如此精益求精的索尼会把成名之作的电视机业务剥离出来？我们现在再回过头来仔细端详索尼这些年走过的路……发现，索尼在一些技术上面的激进，同时在某些方面也略显保守和迟钝。

我说一个比较专业的名词叫做CRT，翻译成中文就是阴极摄像管。这个名词在一段时间曾经是索尼的知名产品代名词。有文章是这么说的：“CRT（阴极摄像管）这个词，在很长一段时间内都好像专门为索尼的特丽珑而生的一样，从68年推出第一代使用特丽珑技术的CRT电视机以来，特丽珑就成为了一个传奇，更在本世纪初的那几年内，如果你买的电脑显示器或者电视上没有特丽珑专属的那两条阻尼线，就如同今天不用苹果不用小米也不用魅族一样不够潮不够Geek，身份立刻由土豪直线下跌成了土鳖。”

这一技术伴随着索尼走过了30多个春秋，但随着市面上电视技艺的日益精湛，这一索尼的看家本领逐渐变成了他们在产品创新方面的绊脚石。因为随着时间进入21世纪，市面上采用液晶和等离子屏幕的电视份额在悄然崛起。而依然被CRT技术蒙蔽双眼的索尼则错过了平板电视发展的最佳时期。

错误已然种下，但要因此将索尼在液晶方面的技术贡献完全抹去也是不可能的。但是决策层在此时又走了一步错棋。当时的索尼领导者们，把CRT失败的惨痛教训做了过度解读，直接采用立定跳远的技术动作参加到越野长跑的运动中来：就以价格这个最重要的参数而言，现如今的OLED电视上市时的价格，约莫等同于同尺寸的LCD电视价格后面直接加上一个0，那么在10年以前，这个差距对于市场而言，可想而知就更难以接受。这一步，跳得虽然远，但是也非常准确的跳到了坑里……扭了脚不说，还扯到了蛋：OLED宣告失败，巨额的研发投入使得索尼从这个时候就开始陷入了恶性循环的泥潭里面。

至此，索尼电视在试错这一步，已然走到了尽头，如果现在意识到问题，撤出其实还是来得及。

其实很多人恐怕不知道一个惊人的事实，那就是索尼其实之后就再也没有液晶面板生产线了。对的，作为一家领头的电视厂商，没有属于自己的液晶面板生产线。现在的索尼，等于是在用着别家的液晶面板秀着自己显示的肌肉，这样最终的结果只能导致无法以最经济的成本组成电视机最核心的面板部件，从而导致整机价格居高不下，已然输在了起跑线。但与此同时，等到索尼幡然醒悟的时候，他们已经没有能力去拥有一家属于自己的显示屏厂了。

2011年是一个智能电视的元年。那一年的CES展上，三星第一次展示了首款智能电视，一时间这四个字成为了市面上炙手可热的追捧对象。各个厂商和运营商都对智能电视寄予了厚望。

这些努力的实质，其实是整个行业试图改变传统电视机作为内容展示终端的尴尬地位，进一步成为能够主动获取内容的智能终端，从有线电视和卫星电视订户中分一杯羹，并形成自己的商业模式。而在此方面，索尼则是走了一条截然不同的道路，在电视端强调与自有手机和平板电脑的多屏互动，靠手机与电脑的内容，作为电视机端内容的主要来源，我们能够理解这种做法将电视与手机、平板电脑的品牌效应沉淀并发挥其最大价值，但从另外一方面来说，这样做是否也更加把电视推向一个“单纯显示工具”的位置上去？保持并发挥现有显示技术优势固然重要，但是对于顾客需求的变化方向，也应该有足够的敏感度才好。

坦率的说，在那个时候将电视从索尼剥离出来独立运营，目的其实非常的单纯：索尼公司需要在2014财年结束的时候交出一张令人满意的成绩单，如果不能继续靠出售非核心业务开源的话，至少也能够将亏损的大头剥离出来进行节流。

所以对于索尼而言2014到现在这几年，就是他们经历了试错以后重回巅峰的一个最好时机。我稍微百度了一下：随着2014年开始4K产品及4K内容的普及，索尼现有的4KX-Reality PRO技术已经在其旗舰产品X9000A上实现，这项技术能够利用索尼长期积累下来的在图像显示优化方面的数据库来为用户提供更好的显示效果；另外4K之争实际上还是内容之争，索尼已经开始同著名美国在线影片租赁商进行合作，将《纸牌屋》第二季的4K版本同步到索尼Bravia电视上进行播放，虽然区区一部纸牌屋对于索尼电视内容的充实起不到太大的效果，但这无疑是一个非常好的信号，加之租赁商自有的其他4K内容，在一定范围之内还是能够形成领先优势。

其次之前索尼所为人诟病的另外一点，就是公司内部沟通不畅，资源协调存在众多问题。虽然这个事儿在国内俗称大公司病，基本上大家都有，但是索尼的的One Sony思路，也正是本着治病救人的目的而来；XperiaZ1已经成为了这个计划落地的最成功的一个产品，虽然说现在来看电视已经不在平井一夫的核心业务群当中，但是依然有机会去争取其他业务部门的资源，真正能够使索尼电视成为索尼消费电子设备群中参与多屏互动的成员而不是一个单纯的显示设备。另外在内容方面，索尼基于索尼影业所具有的全球三分之一的影片版权，也完全有机会成为索尼电视的杀手锏，与其他品牌建立差异化的竞争点。 

塞翁失马焉知非福，市场营销也同样如此，定位意味着牺牲，成功需要取舍，关键还是在于我们是否用积极的心态去面对，有时候为了更长远的战略目标，企业必须学会走曲线甚至去主动经历错误。就如一棵树要长成参天大树，树干很重要，但是枝枝蔓蔓同样重要，没有这些就不能为树干的成长供应足够的养分，对吧？