第十二篇 组织文化

组织文化就像组织的DNA，是组织的核心标识。它一直在影响着敏捷方法的应用。无论是高预测型计划还是精益创业阶段，组织文化都在发挥作用。虽然敏捷方法和精益创业文化非常契合，但高预测型组织也可以通过鼓励实证的衡量指标、小型实验和不断学习来转向敏捷方向。


彼得·德鲁克曾说过：“文化能把战略当早餐吃。”这句话强调了人的承诺和热情对于事业的重要性。无论你实施什么策略或计划，它的成功与否都取决于执行计划的人。如果推动策略的人对变革没有热情，甚至对工作和组织漠视，那么你可能没有机会实施变革。


创建安全的工作环境是组织文化中最重要的规范之一。虽然组织文化难以改变，但团队应该愿意尝试任何新方法或技术，这有助于构建安全的工作环境。只有在安全、诚实和透明的环境中，团队成员和领导才能真正反思成功，确保项目持续进步，或者从失败项目中吸取教训，避免再次犯同样的错误。


每个项目都会面临相关方意见不一致的复杂情况。团队应该如何在不影响质量的情况下快速取得进展？团队如何在保持灵活性的同时确保按时完成？更重要的是，团队如何满足客户需求？项目领导可能觉得自己的责任就是满足各方期望，但在做出选择时，通常需要根据组织业务环境的文化和要求来确定优先级。例如，移动电信项目可能更注重速度，而政府项目可能更注重大众化和稳定性。


为了引导这些动态变化，项目领导应该花时间评估组织通常关注的重点。图6-2展示了一个评估组织文化的示例。在这个例子中，项目领导与相关方、团队成员和高层管理者进行对话，讨论组织的优先级。这些优先级通过滑动标尺来记录，然后可以利用这些结果选择最适合这些优先级的敏捷技术。


评估这些动态变化有一些模型可供选择，但选择哪种模型或方法并不重要，关键是让项目领导了解环境的驱动因素。只有了解组织和行业的需求，才能选择合适的对话、权衡和技术。


提示：有些人认为在进行文化转型之前应该先构建新的组织结构，而另一些人持相反意见，认为新的组织结构只是表面调整，真正的改变在于集体文化朝着有意义的方向转变。实际上，两者都很重要。如果要实现敏捷，项目领导应该同时考虑当前和未来的组织结构和文化状态。