第四章 流程执行

《流程管理》2023.02.09
第四章 流程执行
高效执行关键是在流程而非人。本章会告诉你“如何设计出易于执行的流程？如何提高流程执行力？如何借助IT与制度工具强化执行力？如何有效地推动流程的执行？”
执行力就是实现规划目标的能力，对企业而言就是实现既定战略的能力。它是将想法转化为行动，将目标转化为成果，将决策转化为效益的能力。
4.1 执行力是企业成功的关键
我们知道任何行业的产业链，除了加工制造，还有6大环节：产品设计、原料采购、物流运输、订单处理、批发经营、终端零售。在国际分工下，中国的大多数企业被分到附加值最低、最消耗资源、最破坏环境、不得不剥削劳动者的制造环节。而其他有价值的环节基本上掌握在欧美各国的企业手中。在国际产业链中，中国企业实际制造的那部分产值如果是1美元，那么，其余部分的产值就是9美元。这6大环节创造出了9美元的价值，是整条产业链里最有价值、最能赚钱的部分。试想一下，中国企业的战略制定者难道不明白这个简单的道理吗？它们愿意将战略选择放在利润最低的制造环节吗？显然这不是企业战略的问题，很多企业家都曾经提出过打造核心技术、打造高价值品牌力的战略，但能够将战略转为有效行动，最终变成现实的企业凤毛麟角。问题出在哪里？缺乏有效的执行力。在企业实际的经营中，困扰企业的往往不是制定合适的战略，而是如何有效执行战略。
案例 没有持续执行的创新是无效的又到了年终例行工作总结的时候，A公司企业管理部部长亲自操刀，完成了洋洋洒洒几千字的总结，为了更好地展现本部门的业绩，他将重点放在了创新与改进上：本年度在管理方法上引进了平衡计分卡、流程管理、胜任力模型等，应当说是一个管理丰收年。回顾一年来的辛苦历程，整个团队都沉浸在成功的喜悦之中。然而总经理的一席话却彻底改变了他们的想法。总经理要求大家把近五年的工作总结拿出来做一个对比，一方面看看过往犯过的错误是否得到了纠正，另外一方面管理是否有延续性。当大家把近五年的工作总结放在一起分析时，人们发现今年的所有管理方法与工具在此之前就已经提出过了，几年前的问题到今天依然没有解决。可以毫不夸张地说，在创新与改进方面的成就都基本停留到表面，而且是一阵风式的，可能到了明年又会去追逐新的创新点，而原有的工作由于没有持续下去，又会恢复到原状。
其实在企业里有太多类似的事情发生，提想法、做策划、出方案、订计划的人一大堆，但真正能够关注执行，交出满意结果的则少之又少。
4.2 执行力关键在流程而不是人
执行力如此重要，如何保证执行力呢？有很多人都会说执行力的关键在人，我们认为小企业执行力关键在人，大企业则在流程，而不是人。
人是最不可控的，会受他的意愿、能力、个性及情绪变化的影响。比如我们发布一个制度的时候，不同的人对制度执行就会出现不同的反应：第一种抵触型的，为什么要出台这样的制度，我不习惯这样的制度，我是不会遵守的；第二种观望型的，看看吧，如果没有人检查，不影响我的利益，我就懒得理它，要是抓得紧就遵守；第三种服从型，制度是公司的法律、法规，我一定会严格遵守的；第四种积极推动型，不仅自己要严格遵守，还会推动其他同事一起遵守。人有五指，长短不一，企业员工也是如此，你不能指望每个人的执行力都非常强，要保证企业执行力，不能把希望寄托在执行人身上。
而企业的执行力更多地体现在员工团队的执行力上，尤其是跨部门团队的协作上，好的团队合作建立在好的团队领导力及团队规则之上。跨部门团队的规则主要体现在流程中，如果没有建立常态化的流程，再加上职能导向的影响，跨部门团队很难有高效执行力。
流程则不一样。流程是有设定好的触发条件的。当这个触发条件出现的时候，流程就会启动。有的是按时间触发的，比如每个月30号会触发一个月度例会流程的启动，每年的9月会触发年度预算流程的启动。有的是按事情触发的，例如，当出现不合格品的时候会触发不合格评审及纠正措施流程；当出现客户投诉的时候，会启动客户投诉处理流程。如果依靠人，则这样的事情没有保障，执行人想起来了就会去做，忘记了或者不高兴了就不会去做。
流程是程式化的。像流水式的生产线一样，已经设置好套路，把流程执行团队组织在一起，谁先做，谁后做，怎么分工。如果依靠人，这个团队任务如何布置，团队成员如何协调每一次都需要临时去安排，由于流程通常是跨部门的，因此任务的完成基本没有保障。
流程是闭环的。一个完善的流程体系都会有闭环的设置。有的是在流程中设置了检查点，有的则是安排了事后的抽查及系统的流程审计，建立起了自我发现问题、自我纠正与改进的机制。如果依赖于人则是不靠谱的，只能期望每个人、每个团队都自觉地养成闭环的工作习惯，自发地形成闭环的工作规则。
所以企业执行力的前提与关键在于企业是否采取流程化的运作方式，尤其是对快速多变环境下的企业。

仁和财略利管突破营（8:30晨读）
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