流程重要度评估及任命流程所有者

《流程管理》2023.01.26
2.6 流程重要度评估及任命流程所有者
■ 流程重要度评估
无论是流程管理部门还是流程所有者的精力是有限的，所以对流程进行重要度评估是非常必要的。因为流程问题永远存在，如何尽可能地把有限的资源和精力放在重要高的流程上面非常重要。事实上，我们从来不能也没精力和能力解决所有的流程问题，所以我们必须在公司内部宣导一种“80/20”文化。
什么样的流程重要呢？这必须回归流程管理的价值核心——是否增值。企业所有的活动，都是为了满足外部客户满意度，实现自身价值。所以，无论设置多少维度希望尽可能科学地测量重要度，增值性是最根本、最直接的判断标准。因此，从客户角度，与客户直接打交道、客户最看重的流程的重要度比较高：
·直接与客户打交道的流程，比如供应链流程、客户服务流程等；
·与核心竞争力相关的流程，比如电信行业，与客户感知的信号覆盖度相关的流程。
首先，我们先就流程的大类做一下重要度分析。在前面章节，我们一般把流程分为战略流程、经营流程和支持流程三类。战略流程当然很重要，但在很多企业，战略流程仍属于老板个人的流程，所以我们一般不建议花太多精力放在此类流程上。支持流程，虽然也很重要，但属于后方支援性流程，我们一般也不把此类流程列为重点。而经营流程属于前线流程，从接收客户需求到满足客户基本上都通过此类流程达成，它不但是最接近客户的流程，而且也是直接体现企业价值的流程，是内外部客户关注的焦点，所以我们把此类流程列为流程管理的重心。根据我们的经验，大概有80%的精力应放在此类流程改造上。
千万不要小看这个分析。它给我们日常流程管理工作一个非常强烈的导向作用。所有的流程管理工作（包括流程优化、流程检查、流程梳理、流程审计等）都会向此倾斜，而且会体现在每一个具体的工作中。比如，在筛选流程优化项目时，只有在资源充足的情况下（比如IT开发资源或人力资源），我们才会考虑启动支持性流程优化项目；在制度管理中，我们要求经营流程一定要全部书面化并且对接，但对于部分支持性流程我们却不做硬性要求，甚至部分支持性流程从来都没书面化，这我们一点都不担心。甚至在流程管理的相关培训、宣传推广方面，我们都特别偏爱经营性流程。
还有一点需要注意，同一个部门的流程并不一定全都是经营性流程或者全都是支持性流程。比如同属于物流部门的流程，配送流程可能是经营性流程的核心环节之一，而仓储管理可能属于支持性流程。
那又是如何评估一个具体流程的重要度呢？我们根据经验也给出了一个参考，如表2-12流程重要度评估表。这仅是提供了一个评估维度的视角，你不必照搬此表。为什么呢？因为在实际运用中我们亦发现此表的实用性不强，我们自己都没有完全套用过此表。首先，评估项的设定是否科学，是否能既全面又准确地反映出流程的重要度值得怀疑，不要忘记脱离组织具体环境去评价一个流程的重要度是不实际的。何况不同性质的流程评估项也未必必须一致，比如一些管理支持类流程，虽然与客户相关度不高，但并不代表不重要。其次，各评估项的权重如何设置也是一个难题，如何证明此项就占30%，另外一项仅占15%呢？最后，每个评估项如何评估也缺乏标准，为何A流程的“与战略相关度”评为30分而不是25分呢？

表2-12 流程重要度评估表

鉴于以上原因，在实际工作中，我们会要求大家参考此评估表的同时，具体评估方法可以“八仙过海，各显神通”，毕竟目的是只要找出管理的重点即可。而且也不一定给出每个流程的打分，只要把流程按重要度从高到低划分为A、B、C三级即可。
在评估时有一点需要特别强调的是，评估的范围仅限于一、二级，最多评估到三级流程即可，不建议对颗粒度过小的子流程评估。这同样是基于端到端管理流程的要求而来。比如对于整个销售订单执行流程，你非要划分哪个子环节更为重要没必要，因为客户是整体感知服务的。
当然各部门为了管理的需要可以对本部门内的流程进行重要度分析，这是值得鼓励的，但不能作为流程规划小组工作的一部分以免影响正常计划。
■ 任命流程所有者
流程所有者是流程管理体系中最重要的概念之一。这方面的话题，我们统一在第七章中论述，这里就不再多说。
■ 完成公司流程清单V3
××公司的流程清单如表2-13所示：

表2-13 ××公司流程清单

仁和财略利管突破营（8:30晨读）
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