用心对脑

在20世纪80年代早期，麻省理工学院成为谈判界的热点，来自不同领域的学者会聚到这里，研究和探索令人兴奋的新理论。理论的跃进发生在1979 年，当时成立的“哈佛谈判项目”，旨在发展谈判理论、教学和实践，以帮助人们更高效地应对从和平条约到商业并购的各种谈判。

两年之后，罗杰·费希尔（Roger Fisher）和威廉·尤里（William Ury），这两位哈佛谈判项目的共同发起者，出版了《谈判力》（Getting to Yes）一书，创造了谈判领域的开创性理论，完全改变了谈判实践者对这个领域的认知。

费希尔和尤里的努力，从本质上说，把解决问题的方法进行了系统化处理，促使谈判双方能够达成互利的交易，也就是达到书名中所说的“Yes”的结果。他们的核心假设是人,是动物化的、不可靠的、不理性的野兽，情绪化的大脑能够被一种更理性的、能综合解决问题的思维方式控制。

他们的这套理论有四条原则，很容易上手。第一条原则，把当事人（情绪）从事件中分离出来；第二条原则，不要被对方的立场（对方想得到的具体东西）牵着走，而是关注对方的利益（为什么他们提出这样的要求），这样你就能发现对方到底想要什么；第三条原则，以合作的方式营造双赢机会；第四条原则，建立起双方都同意的标准，用来评估潜在的解决方案。

这是当今最先进的对垒理论和法律思考的结合体，是智慧的、理性的和深奥的。该书出版之后的这些年里，包括FBI和纽约警察局在内的每一个执法机构，都在谈判过程中奉行了问题导向原则。这种原则看上去是非常现代化的，也是聪明的。

在美国中部的芝加哥大学，也有两位教授从另一个完全不同的角度，研究了从经济到谈判中的各种问题，他们是经济学家阿莫斯·特沃斯基（Amos Tversky)和心理学家丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）。两人一起开创了行为经济学。卡尼曼还获得了诺贝尔奖。证明了人类是非常不理性的动物。

 他们发现，人的感受只是思考的一部分。

如你所见，当20世纪80年代哈佛之类的商学院开始教授谈判课程的时候，把谈判过程直接看成一种商业分析。在那个时期，全球学术界最顶尖的终济学家纷纷声称，我们都是“理性行动者”。因此在谈判课程中，都会假定双方都是采取理性行动的、自私的、试图把自己的利益最大化的人，谈判的目的也就成了如何在不同的情境里把自己的利益最大化。

这种心态让卡尼曼觉得困惑，他本人多年的心理学研究告诉他，“人不会是完全理性的，也不会是完全自私的，他们的风格绝对不是稳定的”。这个道理不言自明。

经过与特沃斯基共同研究了几十年之后，卡尼曼证实了所有人都有“认知偏见”（Cognitive Bias），这是一种无意识的、不理性的大脑活动，会扭曲我们对世界的看法。卡尼曼和特沃斯基发现了超过150种不同形式的认知偏见。

有一种偏见叫“框架效应”（Framing Effect），显示人类对同一个选择会做出不同的反应，原因在于思考框定的区间不同（如果肯定的结论从90%上升到100%，人们就更愿意积极行动而从45%上升到55%，就没有这么大的动力了，虽然这两种情况都上升了10%）。

“预期理论”（Prospect Theory）解释了为什么我们在面对不确定的损失风险时，会去冒险。而最著名的是“损失规避”（Loss Aversion），这个理论展示了人们更趋向规避损失，而不是去争取相应的收获。

卡尼曼后来把他的研究写成了一本2011年的畅销书《思考，快与慢》（Thinking，Fast and Slow）。他在书中写道，人类有两个思考系统,思考系统一，是我们的动物性思维，这是快速的、本能的和情绪化的.思考系统二，是缓慢的、谨慎的和有逻辑的。思考系统一是非常流畅的，实际上，它引导和控制我们理性思维的方向。

思考系统一所包含的初级信仰、感觉和印象，是思考系统二所展现的明确信仰、谨慎抉择的主要来源。它们是思维河流的源泉。我们情绪化（思考系统一）地对别人的建议或问题做出反应，然后，思考系统一的反应会通知思考系统二，同时影响思考系统二给出的答案。

现在我们思考一下，在这种思考系统模式下，如果你懂得如何影响对手的思考系统一及其难以名状的感觉，继而在你框定的区间里提出问题，你就能引导他的思考系统二做出一种被你修改过的反应。这就是在哈佛谈判课程上，我的对手安迪遇到的情况,通过问他“你指望我怎么做”，我影响了他思考系统一的感性思维，让他以为自己的出价不够好,然后，他的思考系统二理性地分析了情况，倾向于给我一个更好的报价。

如果你相信卡尼曼的理论，在谈判过程中只根据思考系统二的概念行动，而不是观察、理解和操纵思考系统一的感性基础，就如同想要煎蛋,却不先打破蛋壳一样荒谬。