第5讲 | 你的时间都花在哪儿了？

各位学友好！第5－7讲，我们学习五个习惯的第一个：有效的用时。

人们的工作习惯上以计划为起点，然后根据计划的事情安排时间。德鲁克认为，一定要先搞清楚时间用到哪里去了，才有可能做出有效的行动计划，这跟人们的习惯和直觉似乎是相违背的。习惯以计划为起点是基于一个假设，就是人们知道自己的时间都用到哪里去了。但事实上，多数人都不清楚具体的时间用处和耗用情况，更不用说使用时间的有效性了。在这样的计划中，也许“规划”了时间，但实在难以实现，因为其他事情很可能早就“绑定”了他的时间，后来必然会分割一部分时间出去。于是，新规划的事情就不可能有时间去做了。

时间这种资源非常特殊。第一，时间最稀有。其他资源如资金不够，还可以贷款和融资。人力资源不够，还可以引进和培养。但是，时间是租不到、借不到、买不到的。市场上没有时间商店、时间银行。

第二，时间没有弹性，稍纵即逝。时间不像橡皮筋，不是你想压缩就能压缩，你想拉长就能拉长的。任何人的一天都是一样的，都是24小时。

第三，时间没有替代品，不能互换，不能用其他的东西换时间，人与人之间也不能交换时间。

要特别关注符合事物自己特点的“现时时间”。如果播种和浇灌错过最佳时机，农业收成就肯定不好。如果平时不练兵，兵卒不善打仗，战争时便无兵可用，没有战斗力。儿童时期，重要的是没有负担地去感知这个丰富的世界，所以旨在开发智力灌输知识的教育，对儿童的成长并不好。企业里的新人的成长周期是多长，怎么的培育才能帮助他有节奏地成长？品牌打造也有其“现时时间”，新创企业的成长也一样。

任何工作都是在时间中进行的，都需要耗用时间。任何时间里，都有无数的事情在发生。理解这些看似平淡的话，你的行为很可能会发生改变。你就会想，现在这个时间我在做什么，别人在做什么？我的同龄人在做什么？我的员工、同事、老板，在做什么？需要什么帮助？我的顾客在寻找什么？我的竞争对手在谋划什么？我的合作伙伴在期待什么？能为我所用的社会资源，在等待什么？每一个时间段都不是任何一个人可以独享的。

企业发展的“现时时间”，可以跟行业甚至国家发展的进程做对照，对企业的发展状态进行动态的判断。企业发展状态有三类：一是成长型，冲劲十足，前途无量；二是成熟型，稳步前进，可以保持；三是衰退型，日薄西山，尽早退出。如何判断这三种情况呢？仅看企业自身的销售增长和赢利状况是不够的，还可能误导企业。有一个简单直接的方法，就是拿企业的发展速度跟国家GDP的成长速度和行业成长速度相比。如果跑赢了GDP速度和行业速度，那就是成长型，差不多就是成熟型，跑不赢就是衰退型。这个方法是把企业放到和大环境同一个时间段来看。

时间对于管理者的要求很高，有些是合理的，但有些则不是。

第一类时间要求，是没有贡献和成果的事情，这是彻底的浪费。如果管理者对要事有了明确的判断标准，自己就可以判断事情是否产生贡献和成果，是否浪费了时间。这样的浪费，不只是做这种事情本身，还会产生二次时间浪费。如果一个产品上市不成功，浪费企业开拓市场的时间，还会花时间处理遗留的退货、退款、消除负面影响等事情。

在学习方面，碎片化学习基本上是浪费时间，浪费的不只是参加学习的时间。当你把学到的碎片知识传递给其他人的时候，就是在浪费别人的时间。当你意识到这些碎片知识应该删除后，那么删除的时间一定比你学习的时间更长，尤其对成年人来说更是这样。员工接受改变之前，要学会忘掉所学，否则旧知识不断困扰，就无法吸收新知识。

二次时间浪费，尤其是对别人产生的二次时间浪费，你根本看不到，甚至连一点感觉都没有。

第二类时间要求，是指事情需要管理者投入更多的时间，而事实上却投入不足。知识工作者之间需要时间进行相互了解，交流专业知识，从贡献角度理解别的专业。知识工作者还要看到外部，才可能聚焦和调整自己的专业方向，这些都需要时间。

对新人的培育需要时间，上司应该在新人对工作有基本了解后，跟新人深入交流，每次交流不低于1小时。可以了解新人对公司和他的工作的看法，不能等到他转正之后，再说工作不适应、不了解公司的做法等问题。还可以了解新人客观的新鲜的观点，如果等到他被同化了再去问这些问题，他回答的可能是我们想听到的，这就失去了新人在这方面的价值了。在交流的时候，上司更多是发问和倾听；新人不理解的可以解答，但是不要去说教。交流后有可能双方发现彼此不合适，及时分开也是节约双方的时间。新人交流为新人后续的工作节约了时间，也减少了以后处理员工问题所花的时间。

建立和维护工作关系，以及人事决策是需要耗用时间的，但管理者用的时间常常不够。人事决策需要花费的时间，不只是决定某人某次升迁或调动的时候，需要思考和讨论的时间。最需要的是，平时要花时间在安排他的工作，了解他的工作，指导他的工作上面。这时，公司通过某人长时间的工作，对他比较了解了，最后决策时可能恰恰会比较果断。毕竟，企业经常会急需要用人，那个时候无法长时间等待人事决策。而且，人事决策久拖不决对当事人和其他相关人员也可能会产生不良影响。如果员工出现品德败坏、不负责任等恶劣现象，对这样的人事决策必须当机立断。一个关键职位人员离职后，对继任者的任命也应当快速决策，前提是企业对每个关键职位都应该有备用人选。通用汽车的斯隆先生有个好习惯，每次有新的人事安排，对第一想到的人选都要重新来思考。这样可以避免上司陷入到个人喜好和个人印象之中，这就需要时间。对关键职位的人事决策，通常也不是一个人可以做决策的，集体决策常常需要更多时间。

管理者在创新与变革上投入的时间，通常是严重不足的。原因多半不是他们没有意识到创新的重要性，而是被日常工作拖住了。一方面是创新与变革的重要性，不可不慎重，不可仓促行事和冲动行事。孙武告诫“主不可以怒而兴师，将不可以愠而致战。”另一方面，要创新与变革首先必须摆脱昨天，这需要花时间。再者，创新与变革的风险非常高，即便是目前看起来最佳的创新方案，也需要试点，成功了再逐步推进，这也是需要时间。

第三类时间要求，有些事情对某人是浪费，但对别人可能是投入不足。比如客户应酬，是时间浪费还是投入不足呢？不一定。对TOB业务而言，客户应酬常常是建立客户关系、维护客户关系、处理客户投诉、挖掘客户需求的绝佳机会。也许不经意间就可以达到这些目的，说不定比谈判桌上或是招标会上的效果还好。对客户应酬之类既可能是浪费又可能是需要的活动，但每次应酬都需要明确要达到什么目的？因此怎么设计应酬的方式，投入什么样的资源？这样就形成一个完整的有效的活动方案了。

员工需要花时间在企业里，通常是员工最有创造力的时间段。企业的生命力决定了员工的这段时间是否有价值，决定了员工的人生是否过得精彩。在企业里，每件事、每一天的时间，对个人、企业、工作、顾客究竟意味着什么？我们不能增加时间的供给量，但是可以增加它的产出量。这样我们就能使最稀缺的资源，也就是时间更有效。

第5讲讲到了时间的特点，时间对管理者的几类要求。第6讲讲个人时间诊断。学友们再见。