第7讲 | 怎样管理组织的时间？

各位学友好！第6讲是个人时间诊断和改善，这次第7讲：组织时间诊断和改善。

有许多浪费时间的事情是组织及其管理导致的，单靠个人难以完全消除。如果组织引起的浪费时间的因素不能消除，个人即使是有效的管理者，工作也难以持续有效，他就容易回到无效的工作中去。毕竟，个人的力量与组织的力量相比，差距不是一个数量级的，甚至是不同性质的。

第一个因素，是缺乏系统或远见造成的时间浪费。

每个人都在某种系统之中，都会受系统的影响，并在看法、想法和风格上趋于一致。每个人都要意识到，由于自己身处系统之中，所以系统的好与坏、系统的变化都跟自己相关，都有自己的一份儿。这样，人的抱怨会降低很多，因为系统出现了问题，可能都有自己的原因。

如果人资、营销、财务等分系统不能纳入企业整体系统的话，它们就会成为分裂企业整体系统的力量，因为它们忘掉了一个分系统无法独立完成企业的整体任务，那就是为顾客做出整体贡献。在这种情况下，一个分系统越强大，它分裂整体的力量就越强大。一个系统需要有自己独立的价值，否则就不能成为一个系统，不能发挥作用。但是，它又必须融入到更大系统之中，这样才能运用更广泛的资源，才能产生更大的价值。

丰田模式是一个整体价值流系统，每个部分都很清楚地知道自己所处的系统是在创造什么顾客价值，同时自己应该和能够为这个顾客价值做什么。丰田公司在这个价值流的前提下，内部一直有两个非常关键的价值系统。一个是产品系统，一个是人力资源系统。重要的是，丰田始终把这两个系统结合在一起，从来就没有分开过。也就是说，产品系统不只是用来制造产品，同时也必须能够培育人才。人的价值和增值，一定要在产品里发挥出来。这样，工作才能对员工产生激励作用。相应地，培育人才也从来不会离开产品来进行。检验人才培育得怎么样，最重要的标准就是员工做产品做得怎么样。而产品做得怎么样，也是培育员工的方向。最终的结果是产品和员工都是优质的。这就是因为分系统间的有效整合，才使整个系统的价值得以实现。

所谓远见就是预见性。有些业务本身的特点决定了业绩的淡旺季，管理者早就应该预知和准备，而不是临阵磨枪，越磨心越慌。没有预见和准备，就会把那些重要不紧急的事情，逐步变成重要紧急的事情。结果，在紧急情况下，重要的事情一般都处理不好，因为没有时间进行深度思考，没有时间吸纳不同意见，也没有时间寻找多种方案和合适人员。由于仓促应对，可能还会遗留许多问题。

企业里一而再、再而三的危机不断地出现，这是多数企业的管理常态。管理人员都成了救火队员，还以为是在英勇地拯救企业，以为是负责任的表现。但是，重复出现的危机应该是可以预见的，可以预防或是可以设计成例行的作业，使每个平凡人都能处理。例行作业就是将本来要靠专家才能处理的事，设计成不需要重新研究判断，人人都可以处理的作业。可以说，例行的作业是专家们从过去的危机中学会的一套有系统有步骤的处理方式。企业肯定都会经历和处理各种危机，问题是我们从中学到了什么？处理之后，有没有把它变成知识和经验的积累？然后变成一般人，包括新人，都可以处理的例行作业。如果没有做到这些，危机一定还会再来，甚至更强烈，损失也更大。

当然，第一次处理危机，需要有专业知识和专业能力的专家来处理，处理的水平一定要达到专家水平。这里所说的“专家”，跟学历、职称、认证无关，而是处理此类事情的高手。这就要求，企业必须在各个关键活动和关键知识领域，特别跟自己业务相关的领域，要有专家资源，可能在企业内或企业外。然后才能形成专家水平的例行工作。也就是说，以后处理这些事情，哪怕是一般人处理，他的处理水平也是专家级的。这样，企业的管理水平才不至于停留在低水平上。

第二个因素，人浮于事造成时间浪费。如果管理者1/10的时间用于处理人事问题，组织就可能人浮于事了，就会因此而浪费组织和个人的时间。处理多余人员导致的问题所花费的时间，根本不能产生价值，是完全的浪费。

企业在关键专业领域的确需要一些专家，但未必都成为企业内的“正式员工”。一方面，企业在某个阶段中或是某项任务上，确实需要专家协助。阶段结束或任务完成，就不一定需要了。另一方面，专家对企业最有价值的，不是担负日常工作，而是提供专业知识和经验。使用专家都是基于任务，才不会人浮于事。这就可以在专家知识和专家成本两者之间取得平衡。

企业在增加人员之前，要习惯先自问两个问题：一是问现在的员工有没有用好？怎么用好？通常情况是没有充分用好，也不知道怎么用好。二是问工作设计是不是有效，以至于普通员工无法工作有效，也无法承担工作责任。

第三个因素，组织设计不良，可能是功能设计缺失，表现就是会议非常多，试图用会议替代组织应该发挥的功能。

一般企业都无法避免开会，甚至无法避免无效开会。会议应该是不得已的例外，不能视为常规。通常，一个管理者如果超过1/4时间在开会，就是不正常的现象。首先要思考的是，为什么要开会？目的不明，或是没有预期成果，就应该取消。如果必须要开，那么有没有其他更有效的方式可能替代。远程、网络会议，只是解决了手段，是会议的变种，但依然是会议，并不能从根本上消除因为会议目的不对造成的浪费。为什么呢？这些看起来很先进的远程方式，虽然减少了路途的时间，看起来节约了会议时间。但这只是看得见的时间节约，很有可能还有看不见的时间浪费，比如为参加会议做准备总要花时间吧？另外，远程会议造成信息的衰减和失真，可能需要其他时间再了解和弥补，甚至造成后续工作的失误。有效的“管理沟通”，最需要传递的不是数据而是丰富的信息。人与人之间传递的有效信息很可能必须是一个整体，包括当时的情境、表情、姿态，尽管当时没有讲出来也没有写出来。如果不是整体的信息，人很可能难以理解，或是可能引起误解。但是沟通各方相互理解又是非常重要的，而整体信息有助于各方真正理解。

第四种因素是信息的功能不良和表达方式不当。信息和数据不一样，数据是比较客观的数字，而信息是包含了主观判断和通过主观判断筛选之后的数据。收集错误的信息，忽视真正的信息，把信息变成管控的工具，这些都是常见的运用信息的错误。

市场调查中诱导顾客得到的信息就没有意义。最好是直接地简单地询问，直接观察顾客是如何使用产品。

在信息表达方式上，一定要警惕平均数字。平均数字对业务部门和生产部门都没有什么帮助，甚至会误导他们。公司应该重点关注的是过大或过小或突然变化的数据。

信息技术越来越先进，工具也越来越丰富，企业大都建立了信息部门。信息部门倾向于用先进的信息工具来替代人的判断，这种现象非常严重。企业信息工作虽然越来越完善，但企业对市场和顾客的敏锐度和反应速度可能下降了，人与人之间的交流、配合、信任可能也下降了。

通常，信息工作如果能回答“信息四问”，就能使信息有效，并且节约时间：谁需要我的什么信息（或我需要谁的什么信息）？在什么时间？在什么地方？以什么方式需要？

消除了一些浪费时间的活动，一定会空出一些时间来，包括一些整块的时间。这些时间拿来做什么呢？这就需要统一安排可以自由支配的时间了。如果用这些时间安排不能产生成果的事情，实际上又回到了原来。所以，每个人要周期性地做时间诊断记录，不断地回头来检验。时间管理，实际上就是系统分析工作，鉴别工作重要性的一种办法，也就是一种组织诊断的办法。

这一讲讲了组织浪费时间的四个因素。下次第8讲重点是什么是贡献。学友们再见。