第79篇 强生公司在一九八二：危机处理的正面案例

欢迎相聚喜马拉雅  ，第79篇题目为“强生公司在一九八二：危机处理的正面案例”来自作者姚斌  ，由鼻涕虫分享   。

精华笔录；多年来，有许多公司也强调顾客至上的原则，并声称按这个信条行事，但几乎没有一家公司会像强生公司在泰诺事件中那样实践诺言。出自——小罗伯特•米特尔施泰特

正文开始；如果说可口可乐公司是危机处理的反面案例，那么强生公司则是危机处理的正面案例。有人认为似乎没有比可口可乐公司更好的处理方法，但是如果审视强生公司的这个案例，可能就不会做出如此的判断。事实上，强生公司发生的危机要比可口可乐公司深重得多。1982年10月，在芝加哥地区有7个人死于氰化物中毒，而这个死亡事件都与强生公司旗下的麦克奈尔公司生产和销售的泰诺强效胶囊有关。强生公司闻讯后，反应十分迅速，立即在全国范围内召回3100多万包泰诺胶囊，成本超过1.25亿美元。虽然尚无证据说明这个问题超出芝加哥之外，但是强生公司认为安全是最重要的，并且希望不会使人们对公司承诺的顾客利益至上原则产生任何怀疑。不仅如此，强生公司积极配合执法人员对事件展开调查。调查证实，出现问题的产品是在其他工厂生产的，结论是由外部的破坏而非强生内部的生产造成的。对消费者而言，迅速召回产品是一个令人印象深刻的承诺。强生的举措让消费者吃惊不已，并使股东受益匪浅。仅仅在一个月之内，强生公司宣布泰诺重回市场，使用新的抗干扰包装。凭着广告、促销等聪明的做法，泰诺一年内在止痛剂市场上获得了比以前更多的份额。强生公司为什么能这样做？查看它的对顾客利益承诺的历史，可以追溯到20世纪30年代。那时一位名叫罗伯特•伍德•约翰逊的人就劝说其他的商业领袖，只有先考虑顾客的利益再考虑股东的利益，才能最好地为企业的利益服务。到40年代初，这个观点已成为强生公司的信条：“我们相信自己的首要责任是为医生、护士、病人、母亲们、父亲们，以及其他所有使用我们产品和服务的人提供服务。为了满足他们的需求，我们所做的任何一件事都要保证高质量。”信条在谈到雇员和社区的责任后，又总结了对股东的责任：“我们最后的责任是为了股东。业务必须要有可靠的利润……当我们按这些原则行事时，股东们就会获得一个不错的回报。”专门研究多重错误管理的小罗伯特•米特尔施泰特教授指出，多年来，有许多公司也强调顾客至上的原则，并声称按这个信条行事，但几乎没有一家公司会像强生公司在泰诺事件中那样实践诺言。强生公司事先很可能不会想到其产品出问题，然而一旦危机出现时，他们就按照公司的根本信条和原则行事。与可口可乐公司相比，强生公司迅速打破了他人造成的错误链，即使在多年以后仍然能够从当年的行动中获得人们的好感。如果不是那样的话，其结局就是第二个可口可乐公司了。强生公司的做法几乎可以成为可口可乐公司应对危机的一面镜子。根据米特尔施泰特教授的归纳总结，这面镜子是：1.相信并看重信息。泰诺事件一定是强生公司不愿意看到的，然而一旦发生，就要十分重视，并与权威机构合作调查。2.以顾客为中心。立即召回产品，很好地展示了顾客至上的信条。3.接受顾客认为是泰诺导致了问题的看法，而不是声称不可能是它的产品造成的。4.企业文化中的原则和规范使得强生公司容易做出正确的决定。5.把沟通作为工具。借助于新闻媒体和政府的支持，以最快的速度告诉公众在任何情况下都不要使用该产品，极为注重客观性和事情的重点所在。6.很快对问题进行了永久性的修复，并雄心勃勃地再次进入市场。不仅如此，强生公司不但利用了泰诺事件的机会为顾客做补偿，而且把它当成一个催化剂来提升包装的安全性。这个事件的间接影响，以及强生公司使用抗干扰包装的决定，对整个社会也有益。一个负责任的公司就应该像强生公司那样，从来没有忘记自己对顾客的责任，如此才能够应对突如其来的危机。

本篇题目为“强生公司在一九八二：危机处理的正面案例”一文结束，下次分享文章题目为“百事可乐：一个缺乏经营聚焦的实例”，更多分享，更多收获，期待再次相聚喜马拉雅，感谢收听！