致项目经理：无冲突，不项目

现代项目管理认为：冲突是不可避免的。在项目管理软技能调查中发现，冲突管理仅次于领导力排在第二位。由此可见，项目经理需要花很多时间在冲突管理上。

大多数情况下，冲突总是因人而起。认识冲突的起因和来源有助于更好地解决项目冲突。项目冲突主要有以下几种来源：

项目组织冲突、成本费用冲突、技术冲突、管理程序冲突（管理流程，责任定义、工作范围…）、优先权冲突、进度冲突、成员个性冲突等。

在项目进程中，各冲突源的强度参考下图：

（各冲突源的强度参考）

在项目进程中，项目进度冲突强度最大，项目优先权冲突排在第二位，人力资源是第三位冲突源，强度排在第四位的冲突源是技术冲突，管理冲突程序上的冲突列第五位，项目成员的个性冲突通常被认为是较低强度的冲突。而作为一种冲突源，费用排在最低。

当然，每个项目的情况不尽相同，有时候冲突根本不需要理由。

在项目启动和规划阶段，项目的优先级排序往往是常见的冲突来源。

每个公司都有多个项目，很多时候都会遇到“公司同时承接多个项目，会将好的资源优先安排给优先级高的项目”的情况。站在项目组合管理层面来说，组织战略为项目管理提供指导和方向，单个项目的目标要符合公司组织战略目标。因此，需要公司不断优化项目组合管理，在解决冲突的同时不断思考优化的方案。

但在优先级已定的情况下，作为项目经理，资源是要去争取的。项目经理要会“抢”资源，抢不代表不讲理，而是指的一种劲头。没有什么是绝对不可能的，也没有什么是一定应该的。

进度冲突，是围绕工作任务的时间次序安排和进度计划而产生的冲突。进度冲突在启动阶段较弱，在规划、实施和结尾阶段都占有很大比重。大家都知道项目经理的大部分工作就是沟通，其中一个主要的内容就是沟通项目的进度和状态/问题。

在启动阶段，项目进度冲突主要表现在建立项目计划、预测其他部门优先权和对项目可能带来的影响上面。在项目执行阶段，进度计划冲突表现最突出，必须给予足够的重视。原设计不可能确保所有技术问题的消除，可能在可靠性与质量控制标准、各种设计问题和测试程序发生冲突，这些都会对项目带来影响。

应连续监督项目进度，及时对预见问题考虑替代方案，尽早处理技术问题。重视早期的技术测试，及早对项目技术方案达成共识。

除了技术本身的问题外，项目经理要对人力资源冲突给予关注，协调合理安排人员配置，满足项目要求。对职能经理，要日常多联系、多沟通、时常听取他的意见，使其感受到你对他的重视和在项目中的存在感。

在项目结尾阶段，仍要把解决进度计划冲突放在首位。应该更加重视对项目实施阶段的进度计划冲突的处理，以减少对项目结束阶段的负面传导作用，考虑向可能出现进度误差的关键项目调配人员，及时解决可能影响项目进度和质量的技术问题。

在项目的冲突环境中，项目经理不仅要清楚冲突的可能来源，更要把握冲突的强度和性质，预见它们在项目各阶段最可能发生的时段，及时处理，减少项目冲突的累积效应，避免项目冲突对项目的不利冲击。

学过PMP（项目管理）的人都知道，解决冲突有五种常用的方法：  

作为权力微小的项目经理，在面对客户、职能部门经理、团队内部专家的时候，往往无法行使足够的正式权力，大部分项目经理往往会选择撤退/回避、缓和/包容、妥协/调解的方式来解决冲突。

但众多惨痛的经历证明，逃避往往会带来更大的问题，因此，直接面对冲突是克服分歧、解决冲突的有效途径。项目经理在处理项目冲突过程中，应直接面对冲突，不回避。

毕竟逃避也是要背锅的，是吧。